جلسه‌هاي اداری این گونه شاید مفیدتر باشند!

دنیای اقتصاد : هیچ چیز آزاردهنده‌تر از این نیست که یک جلسه طولانی‌تر و طولانی‌تر شود. به عنوان یک مدیر، این وظیفه شماست که کاری کنید افراد از موضوع بحث خارج نشوند و سخنرانی‌های طولانی ارائه نکنند. اما چگونه می‌توانید در عین حال که افراد را متمرکز نگه می‌دارید، رفتار آمرانه نداشته باشید و خلاقیت افراد را سرکوب نکنید.


افراد خبره چه می‌گویند

خوشبختانه هدایت جلسات کار چندان سختی نیست. احتمالا در یک جلسه از قبل نسبت به موضوعات و سرفصل‌ها اطلاع دارید، اما متاسفانه باید بدانید که حفظ انسجام جلسات نیاز به نظم و انضباط دارد و بعضی از افراد می‌توانند آن را به خوبی هدایت کنند. باب پوزن به عنوان سخنران ارشد مدرسه کسب و کار هاروارد و عضو ارشد موسسه بروکینز می‌گوید: «واقعیت این است که افراد درباره هدایت درست جلسات فکر نمی‌کنند یا هرگز برای این کار آموزش ندیده‌اند یا سرشان بیش از حد شلوغ است». راجر شوارتز، به عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده «رهبران باهوش، تیم‌های باهوش» می‌گوید: اکنون سرعت سازمان‌ها روز به روز بیشتر و بیشتر می‌شود و تعداد کمی از مدیران فرصت پیدا می‌کنند قبل از جلسات به محتوای آن فکر کنند.» اگر امروز عجله کنید، فردا باید زمان بیشتری را هزینه کنید. بنابراین، چه برای یک جلسه هفتگی آماده می‌شوید و چه می‌خواهید درباره استراتژی واحد خود با گروه صحبت کنید، در هر صورت آنچه مهم است این است که سعی کنید جلسات مفید و پرباری داشته باشید. در اینجا به ذکر چند روش می‌پردازیم که نشان می‌دهد چگونه می‌توان جلسه بعدی را به پربارترین جلسه تا امروز مبدل کرد.

هدف را مشخص کنید

می‌توانید با بیان صادقانه دلیل تشکیل جلسه از بروز بسیاری از مشکلات جلوگیری کنید. شوارتز می‌گوید: یک بار تابلویی را در یکی از اتاق‌های کنفرانس دفتر مرکزی اینتل دیده است که بر آن نوشته شده بود: اگر هدف جلسه خود را نمی‌دانید، از شروع جلسه منع می‌شوید. این یک قانون هوشمندانه است. برای افراد قبل از جلسه برنامه بفرستید تا آنها بدانند درباره چه موضوعی قرار است صحبت شود. حتی می‌توانید لیستی از موضوعاتی را که قرار نیست در جلسه مطرح شود نیز ارسال کنید. شوارتز پیشنهاد می‌کند آیتم‌های برنامه را به صورت سوالی مطرح کنید مثلا به جای آنکه در برنامه بنویسید «صحبت درباره زمان‌بندی آماده شدن ویدئوها» این گونه بنویسید: «ویدئوها چه زمانی آماده می‌شوند؟» با این کار نشان می‌دهید که رسیدن به چه نتیجه‌ای در ذهن شما است. در کنار هر آیتم می‌توانید وظایف شرکت‌کنندگان را نیز یادآور شوید- آیا قرار است آنها اطلاعاتی را با تیم درمیان بگذارند یا درباره ایده‌هایی صحبت کنند یا قرار است تصمیم گیری شود؟

کنترل‌اندازه جلسه و تعداد شرکت‌کنندگان

اگر تعداد زیادی از افراد در اتاق باشند، جلسه ممکن است از کنترل خارج شود. پوزن می‌گوید در این صورت «این احتمال وجود دارد که افراد کمتر دقت کنند یا برای آنچه اتفاق می‌افتد مسوولیت نپذیرند.» اما اگر تعداد افراد خیلی کم باشد شاید ایده‌ها و نظرات کمتری رد و بدل شود. فقط آنهایی را که حضورشان در جلسه مهم است دعوت کنید. او می‌گوید «فکر نکنید ملزم هستید همه افرادی را که به نوعی با موضوع در ارتباط هستند دعوت کنید. اگر فکر می‌کنید ممکن است شخصی ناراحت شود، می‌توانید صورتجلسه را برای او ارسال کنید و بعدا با او درباره موضوع صحبت کنید تا این افراد نیز از آنچه اتفاق افتاده است آگاه باشند.»

ایجاد فضای مناسب

به عنوان یک مدیر باید کاری کنید که افراد برای مشارکت در جلسات احساس ناراحتی نکنند. شوارتز می‌گوید: «علت حضور شما به عنوان مدیر این است که ناظر بر همه ایده‌هایی که در اتاق رد و بدل می‌شود باشید.» با مدل‌سازی یک طرز فکر یادگیرنده محیط مناسبی برای اظهار عقاید ایجاد کنید. به جای آنکه زمان خود را برای متقاعد کردن دیگران درباره نظر خود صرف كنيد، سعی کنید از این زمان برای شنیدن عقاید دیگران بهره ببرید. برای آنها توضیح دهید که شما همه جواب‌ها را نمی‌دانید و هیچ‌کس دیگر در این اتاق نیز همه چیز را نمی‌داند. فکر نکنید که هرگز اشتباه نمی‌کنید. شوارتز می‌گوید: «باید کاری کنید که شرکت‌کنندگان، جلسه تیمی را مانند یک پازل ببینند- وظیفه آنها این است که قطعاتی از این پازل را روی میز بگذارند و راه‌حل تکمیل این پازل را بیابند.»

مدیریت سخنان بی‌ربط

پوزن می‌گوید «افراد اغلب به جای سوال پرسیدن، سخنرانی می‌کنند.» قطع کردن سخنان بی‌ربط کمی دشوار است، اما گاهی اوقات ضروری است. شوارتز پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده شود «بسیار خوب، کاملا حق با تو است، اما اشکالی ندارد اگر بعدا درباره این موضوع صحبت کنیم؟» گرفتن زمان از او باعث می‌شود او در فرصت بعد، به سخنرانی‌اش ادامه ندهد. در مورد افرادی که بیش از حد صحبت می‌کنند، می‌توانید قبل از جلسه یا طی زمان تنفس به آنها گوشزد کنید نکات خود را کوتاه بیان کنند تا دیگران هم فرصت صحبت داشته باشند.

کنترل خارج شدن از بحث در جلسات

گاهی اوقات ممکن است یک فرد درباره یک موضوع فرعی زیاد حرف بزند، اما از این کار هدفی داشته باشد. پوزن می‌گوید: «اگر دو یا سه نفر موضوعاتی نزدیک به هم را مطرح می‌کنند که ربطی به جلسه ندارد، ممکن است این موضوع جلسه را دچار از هم گسیختگی کند.» سعی کنید تمرکز آنها را به موضوع جلسه برگردانید. گاهی اوقات ممکن است یک شخص به طور آگاهانه بحث را عوض کند. شاید او از تصمیم شما یا روش گفت‌وگوی شما درباره آن موضوع ناراحت شده است. پوزن پیشنهاد می‌کند به جای آنکه فرد را به خارج شدن از بحث جلسه متهم کنید، از او بپرسید موضوع چیست. مثلا چنین عباراتی را به کار برید «شما چندبار موضوع صحبت را عوض کرده‌اید. آیا مساله‌ای پیش آمده که باعث ناراحتی شما شده است؟» پرداختن به علت این رفتار باعث آرام کردن فرد ناراضی می‌شود و بحث دوباره متمرکز خواهد شد.

پایان خوب برای جلسات

یک جلسه مفید باید پایان خوبی داشته باشد تا ادامه کار به خوبی صورت پذیرد. پوزن پیشنهاد می‌کند از شرکت‌کنندگان بپرسید «چشم‌انداز ما برای اقدامات آتی چگونه است؟ چه کسی مسوولیت آن را بر عهده می‌گیرد؟ زمان‌بندی به چه صورت خواهد بود؟» جواب‌ها را مکتوب کرده و با ایمیل برای همه حاضران بفرستید تا هر کس وظیفه خود را بداند. پوزن می‌گوید: «در این‌صورت هیچ‌کس نمی‌تواند بگوید نمی‌داند در جلسه چه اتفاقاتی رخ داده است.»

اصولی که باید به خاطر داشت

• قبل از جلسه، هدف را کاملا مشخص کنید و برای شرکت‌کنندگان برنامه
بفرستید.

• از قبل با هر کس که ممکن است کل زمان جلسه را به خود اختصاص دهد صحبت کنید و از او بخواهید نظرات خود را خلاصه بیان کند.

• بعد از جلسه یک ایمیل پیگیری برای حاضران بفرستید که در آن اقدامات بعدی لیست شده باشد. مسوولیت افراد و زمان انجام کار را نیز مشخص کنید.

• خود را ملزم به دعوت از همه افراد نکنید. فقط آنهایی را دعوت کنید که حضورشان برای پیشرفت کار ضروری است.

• تا همه افراد احساس نکردند حرفشان شنیده شده است، موضوع بعدی را مطرح نکنید.

• نگذارید بحث به انحراف کشیده شود از افراد بخواهید درباره موضوعات نامربوط در فرصت دیگری صحبت کنند.


موردکاوی شماره ۱

بگذارید صدای همه شنیده شود

به بیل کالینز به عنوان مدیر ارشد بخش تعمیر و نگهداری شرکت امریکن ایرلاینز ماموریت داده شد تا روابط شرکت با اتحادیه کارگران را بهبود بخشد. او ابتدا برای تسهیل گفت‌وگو با کارگران در تالار شهرداری کارخانه تولسا در آمریکا ۶۵۰۰ نفر از کارگران را برای صحبت با آنها دعوت کرد. اما به سرعت متوجه شد که چنین گردهمایی‌هایی کارآمد و مفید نیستند. او می‌گوید «۱۵ سال بود جلساتی به این شیوه برگزار نکرده بودیم و افراد هیجان زیادی داشتند که آنچه را در دل دارند، بیرون بریزند. آنها می‌خواستند من را حلق آویز کنند.» این جلسه برای یک ساعت ترتیب داده شده بود، اما دو ساعت طول کشید.

بیل تصمیم گرفت تغییراتی ایجاد کند. او ابتدا با تقسیم‌بندی واحدها و شیفت‌ها جلسات را کوچک‌تر کرد به طوری که هر جلسه متشکل از ۲۵۰ نفر بود. او می‌گوید «البته آنها هنوز هم می‌خواستند مرا حلق آویز کنند، اما حداقل این بار جلسه قابل مدیریت بود.» دومین اقدام این بود که او با ایجاد یک برنامه هدفمند و درخواست اطلاعات، مسیر جلسات را مشخص کرد. او مشخص کرد که ما می‌خواهیم درباره این موضوعات صحبت کنیم، شما درباره چه موضوعاتی صحبت خواهید کرد؟ و اگر کسی می‌خواست درباره موضوعی که در برنامه نبود صحبت کند، بیل جواب می‌داد «درباره جزئیات موضوعی که اکنون مطرح کردید، هر جزئیاتی که بخواهید طی پرسش و پاسخ به شما خواهیم گفت، خوب است؟» سپس او منتظر می‌شد تا او سرش را به علامت تایید تکان دهد.

وقتی بیل روش خود را برای همکارانش توضیح می‌داد، آنها نگران بودند که اگر قرار باشد همه حرف خود را بزنند، جلسات بیش از حد انتظار طول خواهد کشید. اما او مصمم به انجام این کار بود. او می‌گوید «همواره این تمایل طبیعی در کارگران وجود دارد که به مدیران اعتماد نکنند. اما اقدامات من باعث ایجاد اعتماد می‌شود.» بیل بعد از چند جلسه توانست خود را ثابت کند. دیگر کارگران در جلسات فریاد نمی‌زدند همه چیز آرام بود و به خوبی تمام شد. رهبران اتحادیه محلی اذعان کردند که این بهترین جلسه‌ای بود که آنها تاکنون در آن شرکت کرده‌اند.



موردکاوی شماره ۲

مدیریت فعال افرادی که جلسه را مختل می‌کنند

زمانی که بتسی استابلیفیلد لوکس به عنوان مدیر اجرایی شرکت هلث رایت که یک موسسه غیرانتفاعی در زمینه سیاست‌گذاری خدمات بهداشتی در رودآیلند است منصوب شد، یکی از مسوولیت‌هایش این بود که جلسات ماهانه‌اي متشکل از ۲۰ نفر از سازمان‌های مختلف که قرار بود در تحول نظام بهداشتی نقش داشته باشند، تشکیل دهد از جمله تغییر در زمینه نیروی کار، بیمارستان‌ها، بیمه‌ها و حمایت از مصرف‌کنندگان. هدف، حل مشکلات و رسیدن به توافق درباره اینکه چگونه سازمان‌ها باید جنبه‌های مختلف این تحول را به انجام رسانند بود. درگذشته جلسات حول موضوعات خاصی ساختاربندی می‌شد، اما نتایج یا فرآیند رسیدن به راه حل بیان نمی‌شد. در نتیجه، شرکت‌کنندگان درباره موضوعاتی که برای آنها مهم بود فقط حرف می‌زدند. او می‌گوید «افراد موضوعاتی را در ذهن داشتند که از دید خودشان مهم بود و به همین خاطر درباره آن سخنرانی‌های طولانی ایراد می‌کردند.»

بتسی تصمیم گرفت درباره برنامه‌ها تصمیم متفاوتی بگیرد. او در تیتر برنامه خود نتایج مطلوب جلسه را درج می‌کرد. این کار به متمرکز کردن گفت‌وگوها کمک می‌کرد. همچنین او سعی کرد با افرادی که همیشه سعی می‌کردند، جلسه را در دست خود بگیرند ارتباط برقرار کند. او می‌گوید «تحول نظام بهداشتی موضوع گسترده و بسیار حساسی است. اعضای ما درباره موضوعات خود بسیار احساساتی هستند و بعضی‌ها نیز مدام در حال بحث و مناقشه هستند، چون احساس می‌کنند صدایشان شنیده نمی‌شود.» او قبل از برگزاری جلسات اصلی ماهانه، از قبل با آنها نشستی برگزار می‌کرد تا به آنها فرصت دهد شخصا موضوعات خود را با او مطرح کنند و بدانند که او متوجه نظرات آنها هست. بعد، وقتی گروه دور هم جمع می‌شد، او نظرات آن شخص را (با اجازه خودشان) به طور مختصر و مفید بیان می‌کرد.

در مورد افرادی که کار با آنها مشکل‌تر بود، او شخصی را تعیین کرده بود که آنها را طی جلسه مدیریت کند. او می‌گوید «یک نفر بود که یک سخنرانی را بارها و بارها تکرار می‌کرد.» به همین خاطر، او یکی از اعضای کمیته اجرایی خود را مامور کرد، تا کنار او بنشیند و وقتی او شروع به تکرار مباحث خود نمود، در صحبت او وقفه ایجاد کند. این عضو کمیته اجرایی با احترام این کار را انجام می‌دادمثلا می‌گفت «به نظرم شما به نکته بسیار خوبی اشاره کردید و بعد نظر او را به طور خلاصه بیان می‌کرد.» این کار باعث می‌شد آن شخص احساس کند پیامش به خوبی دریافت شده است. همچنین این کار به بتسی نیز کمک می‌کرد که جلسه را متمرکز نگه دارد. او می‌گوید «با این کار فقط من به عنوان کسی که صحبت را قطع می‌کند، دیده نمی‌شدم و دیگران نیز از من عصبانی نمی‌شدند.»

بتسی از روشی مشابه در جلسات کوچک‌تر نیز استفاده می‌کرد. او می‌گوید «هر گاه با افراد جدیدی ملاقات می‌کنم، از این تاکتیک‌ها استفاده می‌کنم. وقتی می‌دانم افراد حاضر در جلسه مشکلی ایجاد نمی‌کنند، از قبل برای آنها برنامه می‌فرستم و اگر شخصی در میان آنها باشد که در جلسه اخلال ایجاد کند، قبل از جلسه با او به طور محترمانه صحبت می‌کنم. به همین خاطر، جلسات من بسیار خوب برگزار می‌شوند.»