آمازون؛ غولی که بیدار می شود

به بهانه فروش بسیار خوب اسپیکر هوشمند «اکو» سراغ راز خلاقیت های خاص «آمازون» رفته ایم.

مجله همشهری دانستنی ها - حسین رحمانی: «اکو» (Echo)، اسپیکر هوشمند شرکت «آمازون»، در تعطیلات پایان سال میلادی اخیر، فروش بسیار خوبی را تجربه کرد. آمازون آمار دقیق فروش این محصول را منتشر نکرده اما به گفته خود این شرکت، در دوران تعطیلات پایان سال میلادی، اکو نه برابر بیشتر از تعطیلات مشابه پارسال به فروش رسیده است. «اکو» نه تنها تازه ترین موفقیت شرکت «آمازون» در ارائه یک محصول سخت افزاری و نرم افزاری جدید به حساب می آید، بلکه یکی از نخستین دستگاه هایی است که در حوزه گجت های خانگی مورد توجه مصرف کنندگان نهایی قرار گرفته است. به همین بهانه سراغ «آمازون» و ساختار داخلی آن رفته ایم.

اسپیکر اکو، آخرین نمونه از پیشتازی های آمازون در یک محصول جدید است و می رود تا در این زمینه سلطه خود را تثبیت کند. آمازون در بازار کتاب های الکترونیکی هم توانست با سری کتابخوان های «کیندل» (Kindle) انقلابی ایجاد کند و به نردبانی برای صعود این بازار تبدیل شود.

همچنین آمازون بخش بزرگ و مهمی از بازار پردازش ابری را در اختیار دارد به طوری که انتظار می رود در سال جاری میلادی، «Amazon Web Services» (یا همان «سرویس پردازش ابری آمازون») حدود 12 میلیارد دلار درآمد نصیب این شرکت کند.

آمازون قصد دارد سال آینده در بازار خرده فروشی هم، چنین تغییرات بزرگی را به وجود بیاورد. این شرکت به تازگی فروشگاه فیزیکی جدیدی به نام «آمازون گو» (Amazon Go) معرفی کرده است که در آن خبری از صندوقدار و پرداخت معمولی نیست و لازم نیست مشتریان در صف پرداخت صورت حساب شان بایستند؛ ایده ای که می تواند تحول بزرگی در زمینه خرده فروشی پدید بیاورد.

خلاصه این که آمازون نشان داده است توانایی بسیار قابل توجهی برای موفقیت در زمینه هایی بسیار متفاوت دارد. آمازون از این نظر، در نقطه ای مقابل شرکت های بزرگی مانند «گوگل» و «اپل» قرار می گیرد که تقریبا تنها در یک حوزه بسیار خوب عمل می کنند.

گوگل حوزه جستجوی آنلاین را در تصاحب خودش دارد و اپل سخت افزارساز بسیار پردرآمدی است اما هیچ کدام تاکنون نتوانسته اند در حوزه های دیگر فعالیت شان به موفقیتی عظیم دست پیدا کنند.

«اریک ریس» (Eric Ries) کارشناس استارت آپ و کارآفرینی می گوید: «شرکت های بزرگ موفقیت های خوبی برای نوآوری دارند اما کمتر شرکت بزرگی می تواند این نوآوری ها را به سرانجام مناسب برساند. آمازون یکی از این معدود شرکت هاست.»

به نظر می رسد آمازون توانسته باشد روحیه کارآفرینی و ریسک پذیری استارت آپ های کوچک را با منابع عظیم مالی شرکت های بزرگ ترکیب کند. این موضوع باعث شده است آمازون بتواند با مشکلات و مسائلی دست و پنجه نرم کند که از عهده شرکت های دیگر خارج است.

شرکت های بزرگ در خارج از قلمرو تخصصی

گوگل در 15 سال اخیر (یعنی سال های پس از 1380) مجموعه ای از محصولات و سرویس های جذاب و موفق را معرفی کرده است که از میان آنها می توانیم به «جی میل»، «گوگل مپس»، «یوتیوب»، «اندروید» و مرورگر «کروم» اشاره کنیم. این محصول های موفق، اشتراک های زیادی دارند. بیشترشان مانند موتور جستجوی گوگل، سرویس های آنلاین به حساب می آیند. در میان آنها دو نمونه استثنایی، یعنی «کروم» و «اندروید» دیده می شوند که در واقع محصول هایی هستند که برای دسترسی ساده تر کاربران به سرویس های آنلاین گوگل طراحی شده اند.

در سال های پس از ۲۰۱۰ (۱۳۸۲)، گوگل بلندپروازانه تر عمل کرده و روی مجموعه ای از پروژه ها با هدف حل کردن مهم ترین مشکلات و مسائل فناوری های روز سرمایه گذاری کرده است. پروژه هایی که بسیار فراتر از حوزه فعالیت سنتی این شرکت، یعنی سرویس های آنلاین بوده اند. «سرگی برین» (Sergey Brin) و «لری پیج» (Larry Page)، بنیانگذاران گوگل در مورد ماموریت جدیدشان بسیار امیدوار بودند و می خواستند با ایجاد شرکت مادری به نام «آلفابت» (Alpahbet)، گوگل را از نو سازماندهی کنند و چتری برای پروژه های حاشیه ای و بلندپروازانه بسازند ولی تاکنون و با همه این تحرکات، گوگل دستاورد قابل توجهی نداشته است.

«گوگل گلس» (Google Glass)، عینک واقعیت افزوده گوگل، با شکست مواجه شد. طی شش سال گذشته، گوگل موفق شده است فناوری اتومبیل خودران را به خوبی توسعه دهد اما هنوز این فناوری به مرحله تجاری شدن نرسیده است. گوگل دو سال پیش، شرکت «Nest» (شرکتی فعال در حوزه خانه های هوشمند) را خرید اما این شرکت هنوز نتوانسته است چیز جدیدی به جز «ترموستات های هوشمند» را توسعه بدهد. گوگل در همان سال، استارت آپ هایی هم در زمینه فناوری های رباتیک خرید اما هنوز نمی داند قرار است با این شرکت ها چه کار کند.

بلندپروازانه ترین پروژه گوگل، اتومبیل های خودران است و می توان گوگل را در زمینه این فناوری، پیشرو به حساب آورد اما به نظر می رسد مهندسان ارشد فعال روی این پروژه از روند کار در گوگل راضی نیستند. اخیرا گروهی از این مهندسان گوگل را ترک کردند تا استارت آپی به نام «Otto» راه بیندازند؛ استارت آپی با هدف توسعه کامیون های خودران که کمی پیش از این شرکت «اوبر» (Uber) آن را خرید.

به تازگی هم «کریس اورمسون» (Chris Urmson)، رهبر پروژه اتومبیل های خودران گوگل از این شرکت جدا شد تا استارت آپ خودش را راه بیندازد. فناوری رباتیک هم یکی دیگر از زمینه های مهم در علوم کامپیوتر است اما هیچ وقت مشخص نبوده است که گوگل با خریدن شرکت های فعال در این حوزه چه هدفی را دنبال می کند.

درست است که پروژه اتومبیل های خودران گوگل یا یکی دیگر از پروژه های بلندپروازانه اش، می تواند به موفقیتی چشمگیر تبدیل شود و نتیجه های بد این شرکت در حوزه های دیگر را به فراموشی بسپارد اما دست کم تاکنون، تلاش های «گوگل» برای ورود به بازارهایی به جز بازار خدمات آنلاین، نتیجه دندان گیری نداشته است.

رویکرد گوگل، یعنی حل کردن مشکلات پیچیده فناوری در وهله اول و به فروش رساندن این راه حل در مرحله بعدی، در پس زمینه های مهندسی لری پیج و سرگی برین ریشه دارد. در مقابل، «جف بزوس» (Jeff Bezos)، مدیرعامل آمازون، پیش از آن که شرکتش را راه بیندازد، به مدت یک دهه در «وال استریت» (Wall Street، خیابانی که بورس نیویورک و برخی از بزرگ ترین مراکز اقتصادی ایالات متحده آمریکا در آن قرار دارند) کار می کرد و شاید به خاطر همین پس زمینه است که رویکردهای عملگرایانه تری دارد.

قاعده دو پیتزا

مولفه کلیدی برای عملی کردن ایده های کوچک این است که این ایده ها ابتدا در مقیاسی کوچک پیاده سازی و به مرور بزرگ تر بشوند. در یک شرکت معمولی، وقتی مدیرعامل ایده ای را تایید می کند، تمام شرکت درگیر آن می شوند که نتیجه اش هدر رفتن مقدار زیادی از وقت و منابع روی ایده هایی است که شاید هیچ گاه عملی نشوند ولی در آمازون تیم کوچکی تشکیل می شود تا مشخص کند یک ایده خاص، عملی و پایدار است یا نه.

جف بزوس

جف بزوس در این مورد قاعده ای دارد که با اصطلاح «قاعده دو پیتزا» شناخته می شود. بنا بر این قاعده تیم باید به قدری کوچک باشد که دو پیتزا برای وعده غذایی آن کافی باشد. هر کدام از تیم های جدید بودجه ای محدود و جدول زمانی مشخصی دارند. اگر تیمی از پس چالش های کوچک تر بربیاید، آن وقت به بودجه ای بیشتر دسترسی خواهد داشت و باید با چالشی بزرگ تر روبرو شود اما آمازون دوست ندارد زمان زیادی را صرف آزمایش های داخلی کند و به قول یکی از مهندسان این شرکت، عرضه هر چه سریع تر محصولات جدید به بازار، در اولویت قرار دارد.

عرضه هر چه سریع تر محصولی که «کمترین های لازم برای موفقیت در بازار» را داشته باشد، باعث می شود این شرکت بفهمد آیا ایده ای که روی کاغذ، عملی به نظر می رسد، در جهان واقعی هم عملی است یا خیر. البته باید توجه داشت که قرار نیست چنین روشی کاملا مصون از خطا و اشتباه باشد. فهرست محصول های آمازون پر از شکست است. یکی از مشهورترین شکست های اخیر این شرکت، عرضه «فایرفون» (Fire Phone) بود که تلاشی ناموفق برای حضور در بازار گوشی های هوشمند از آب درآمد.

چرا منابع عظیم به نوآوری منجر نمی شوند؟

به این رویکرد ساده دقت کنید: «کارهای اداری و کاغذبازی را به کمترین حد برسانید، از تجربه های کوچک آغاز کنید و در صورت موفقیت آمیز بودن تجربه های کوچک، سراغ تجربه های بزرگ تر بروید.» این رویکرد به قدری واضح و آشکار است که گاهی بیش از حد تکراری و پیش پا افتاده به نظر می آید اما عمل به چنین فرآیند ساده ای، برای شرکت های بزرگ به طرز شگفت آوری دشوار است؛ به ویژه اگر این شرکت ها بخواهند به بازاری جدید وارد شوند.

شرکت های بزرگ به مرور زمان، فرآیندهایی را ایجاد کرده اند که برای بازار تخصصی خودشان بهینه است. این شرکت ها به استانداردسازی برخی روندها در تمام بدنه شرکت گرایشی طبیعی دراند. در چنین حالتی، تولید محصولی مشابه محصول های قبلی شرکت، فرآیند کاملا مشخصی دارد اما این فرآیندهای استاندارد و جا افتاده، هنگام طراحی محصولی کاملا جدید، ممکن است فورا دست و پاگیر شوند.

یکی از انبارهای آمازون

برای نمونه، اپل به رابط کاربری ساده و زیبایش شهرت دارد که بیشتر محصول کار طراحان فوق العاده شرکت است و ارتباط چندانی با مهارت مدیران پروژه و مهندسان آن ندارد. چنین تیمی برای طراحی گجت هایی زیبا مانند آیفون و اپل واچ ایده آل است ولی برای طراحی محصول هایی در رده های دیگر شاید به خوبی عمل نکنند. نمونه اش سرویس «آی کلود» اپل است که سال هاست زنجیره مشکلات این سرویس و پیشبینی اش، یعنی «Mac» و «Mobile Me» ادامه دارد. در مقابل، جف بزوس تعصب عجیبی داشته است که تیم ها در آمازون مستقل از یکدیگر عمل کنند.

بزوس به سختی کوشیده است تا از آمازون سازمانی ماژولار و انعطاف پذیر بسازد و سیاست های کلی محدودی بر شرکت حاکم باشد. همین رویکرد باعث شده است که فضای داخلی آمازون آشوب زده و درهم و برهم به نظر برسد. مهندسی که در آمازون روی پروژه خاصی کار می کند، نمی تواند به راحتی این پروژه را رها کند و سراغ پروژه ای دیگر برود، امری که در شرکت هایی مانند گوگل یا اپل به سادگی امکان پذیر است اما این فضای آشوب زده می تواند فضای مناسبی برای پرورش نبوغ و نوآوری باشد.

یک تیم جدید می تواند ابزارها و فرآیندهای کاملا جدیدی را به کار بگیرد که برای پروژه مورد نظر آن تیم کاملا بهینه باشد، بدون این که مجبور باشد با سیاست های ریز و درشت شرکت کنار بیاید.

آمازون در راه نوآوری های آینده

دلیل اصلی قابل توجه بودن نوع سازماندهی آمازون، فرصت های زیادی است که این نوع سازماندهی در اختیار این شرکت قرار می دهد تا از بهترین ویژگی های استارت آپ ها تقلید کند. آمازون گو نمونه خوبی در این مورد است. به سختی می توان تصور کرد که استارت آپی کوچک از عهده انجام چنین کاری بر بیاید.

فناوری مورد نیاز برای راه اندازی چنین فروشگاهی (که در آن از دوربین ها و حسگرهای متعددی برای دنبال کردن حرکات مشتری ها و برداشته شدن محصول ها از روی قفسه ها استفاده شده است)، ترکیب پیچیده ای از فناوری های مختلف است که توسعه آن بدون تردید میلیون ها دلار هزینه برداشته است.

پهپاد تحویل کالای آمازون

در دهه ۱۹۹۰ و نخستین سال های دهه ۲۰۰۰، اینترنت جبهه مقدم فناوری های سطح بالا بود. آ« زمان، رساندن تعداد کاربران یک سایت از چند صد نفر به چند میلیون نفر، چالش فنی بزرگی بود اما لزوما به تیمی بزرگ یا زیرساختی عظیم نیاز نداشت. به همین دلیل است که شرکت هایی مانند گوگل و فیسبوک تقریبا از هیچ به شرکت هایی چند میلیارد دلاری تبدیل شدند اما نسل بعدی نوآوری ها احتمالا وابستگی بسیار بیشتری به جهان واقعی و کسب و کارهای روزمره خواهد داشت. کسب و کارهایی که در زمینه هایی از قبیل اجاره آپارتمان، اتومبیل های خودران، خرده فروشی ها، حوزه پزشکی و غیره فعالند.

گوگل، اوبر، «تسلا» و اتومبیل سازان بزرگ همگی روی فناوری اتومبیل های خودران کار می کنند. این شرکت ها برای موفق شدن در این حوزه باید مجموعه ای از نرم افزارها، سخت افزارها، نقشه های پیچیده و ... را به کار بگیرند؛ ترکیبی از فناوری های پیشرفته که مدیریت کردن شان برای استارت آپ های نوپا بسیار دشوار است.

یک راه برای رویارویی با این دشواری ها این است که شرکت های بزرگ، استارت آپ های موفق را در آغاز دوران رشدشان تصاحب کنند. با این کار، نوآوری های این استارت آپ ها با منابع عظیم شرکت های بزرگ ترکیب می شود. اما خریدن استارت آپ های موفق شیوه بسیار پرخرجی برای ماندن در خط مقدم نوآوری های حوزه های مختلف تکنولوژی است و در مواردی، این استراتژی به خوبی جواب نمی دهد. وقتی استارت آپ Nest با قیمت دو میلیارد دلار به تصاحب گوگل درآمد، انتظار می رفت رشدش سریع تر شود اما این شرکت نتوانست زیر چتر آلفابت، از عهده انتظارات بربیاید.

در چنین چشم اندازی است که می توان به پرورش پروژه های استارت آپی آمازون در داخل خود شرکت خوشبین بود. آمازون نیازی ندارد که خطر کند و استارت آپ های دیگر را با قیمت های بالا بخرد، زیرا توانسته سازوکاری پدید بیاورد که در داخل آن، تیم های کوچک بتوانند در هر زمینه ای دست به نوآوری بزنند. با توجه به این که به نظر می رسد طی سال های آینده، فناوری های سطح بالا بیشتر و بیشتر با زندگی معمولی ترکیب شوند، موقعیت های بسیار بیشتری در اختیار این نوع پروژه های کارآفرینانه قرار خواهند گرفت.

آمازون به روایت اعداد