براي مشتريان مفيد و جذاب باشید!
آيا شركت شما هر كاري را كه براي مشتريان مفيد و جذاب باشد، انجام مي‌دهد؟ در اين مطلب هفت سوال اساسي براي روشن شدن اين موضوع پرسيده مي‌شود.
روزنامه دنیای اقتصاد - ترجمه مريم رضايي: آيا شركت شما هر كاري را كه براي مشتريان مفيد و جذاب باشد، انجام مي‌دهد؟ در اين مطلب هفت سوال اساسي براي روشن شدن اين موضوع پرسيده مي‌شود.
1) دقيقا چرا هر فرد بايد پول خود را به ما بدهد؟
اين يك سوال ساده، اما در عين حال به شدت قدرتمند است كه مي‌تواند در روند توسعه محصول، بازاريابي و عمليات فروش هر سازماني كه مي‌خواهد خريداران خود را جذب كند، مورد استفاده قرار گيرد. وقتي تيم‌هاي كاري با هم همفكري مي‌كنند و خود را جای خریداران هدف قرار می‌دهند تا بدانند چه چیزی را چگونه به مشتری ارائه می‌دهند، اثرگذاری زیادی را ایجاد می‌کنند، به مشکلات مصرف‌کننده پی می‌برند و خریداران راضی‌تری خواهند داشت.
فكر كردن از ديد مشتري كاري است كه سازمان‌هاي بزرگ انجام مي‌دهند. مشكل اين است كه سازمان‌ها به‌طور معمول محصولاتي نوآورانه توليد مي‌كنند كه به فروش نمي‌رسد و بنابراين قيمت‌هايي تعيين مي‌كنند كه تنها به يك سود نسبي دست يابند (اما مشتريان همچنان آن قيمت را نيز بالا مي‌دانند) يا استراتژي‌هايي براي بازاريابي تعيين مي‌كنند كه نمي‌تواند بازار را به هيجان آورد.
تمركز بر آنچه واقعا مشتريان را تشويق مي‌كند تا مشتاقانه دست به جيب ببرند، ابهامات را برطرف مي‌كند و كمك مي‌كند انتخاب درستي داشته باشيد. اگر رهبران سازمانی به سازمان‌هاي خود كمك كنند اين سوال اساسي را به‌طور كامل درون سازمان جا انداخته و از آن به عنوان يك ابزار رسمي استفاده كنند، فرهنگي داخلي را در سطح سيستم عملياتي خود شكل مي‌دهند و باعث مي‌شوند كليه كارمندان‌شان در مورد يك نگرش بازاريابي به اتفاق نظر برسند؛ اينكه مي‌خواهيم مصرف‌كننده ما را انتخاب كند و نسبت به اين انتخاب وفادار باشد.
۲) آيا در بخش منتخب خود، بهترين‌ها را ارائه مي‌دهيم؟
شركت‌ها زمان زيادي را براي فكر كردن در مورد اينكه چه چيزي براي فروش ارائه دهند، صرف مي‌كنند؛ چه همان محصولات قديمي باشد يا جديد و چه به مشتريان قديمي يا جديد. در هر صورت، اگر آنها بدانند مشتري چرا بايد از آنها خريد كند، عملكرد بهتري خواهند داشت.
هميشه بهترين دفاع حمله است. ممكن است در حال حاضر شما سازمان بزرگي باشيد، يا حتي عنوان بهترين شركت در محدوده خود را به يدك بكشيد، اما ظهور تكنولوژي‌هاي جديد، يعني موانع موجود برای پیشرفت دیگران كاهش مي‌يابد و شما ديگر نمي‌توانيد بر روش‌هاي سنتي موجود تكيه كنيد.
شركت اپل را در نظر بگيريد كه بارها به‌طور كامل وارد صنايع تازه‌اي شده، هزينه‌هاي هنگفتي صرف كرده و راه خود را به سوي موقعيت برتر هموار كرده است.
مشكلي كه اپل در اين راه با آن مواجه شده، ورود بازيگران قدرتمند ديگري است كه از الگوهاي طراحي دقيق اين شركت كپي‌برداري مي‌كنند.
گوگل نيز شرکتی است که وارد صنایع مختلف شده و جایگزین‌های منحصربه‌فردی را برای ابزارهای سودآور کسب‌وکار و سیستم‌های عامل تولید می‌کند و با کمک این اقدامات به‌طور غیرمستقیم روش جست‌وجوی اینترنتی را که در آن پیشتاز دنیا است، رشد می‌دهد. بنابراین تیمی از تکنولوژیست‌های بااستعداد با ایده‌هایی بی‌همتا می‌توانند وفاداری مشتری را حفظ کنند.
پس تنها تعهد به ارائه جذاب‌ترين خدمات به مشتري، بهترين دفاع در برابر تحولات مداوم و ورود مهاجمين به بازار است.
از خودتان بپرسيد: آيا در صنعتي كه در آن فعاليت مي‌كنيد، به عنوان يك شركت شايسته شناخته مي‌شويد؟ آيا محصول شما ويژگي‌هاي مفيدي براي مشتري دارد؟ آيا به آنها كمك مي‌كنيد براي پيروزي در بازارهاي پايين دستي خودشان، مزيت رقابتي لازم را به دست آورند؟
۳) آيا نحوه خريد مشتري را تا حد ممكن آسان كرده‌ايم؟
شركت آمازون امتياز «۱-كليك» را ايجاد كرد تا كاربران نه تنها از وارد كردن دستي اطلاعات صدور صورتحساب و ترابري راحت شوند، بلكه حتي ديگر نيازی نباشد فرآيند سبد خريد را طي كنند. اين كار باعث شد كاربر زمان و انرژي كافي براي كليك كردن بيشتر داشته باشد و درنتيجه ميزان خريد از آمازون بالا برود.
بعد از اینکه آمازون ابزار کتاب الکترونیکی موبایل خود را برای تسهیل در کتاب خواندن تولید کرد، روش‌های خلاقانه دیگری را مانند سفارش و ارسال محتوا به صورت وایرلس به دنبال آن ایجاد کرد که نشان‌دهنده توجه این شرکت به این سوال است.
فرآیندی که آمازون از طریق آن روشی برای موفقیت در ساده‌سازی سفارش آنلاین و ارسال دیجیتال کالا پیدا کرده بود، می‌تواند در مورد هر گونه کالا و خدماتی به‌کار رود؛ به شرطی که روش‌های ممکن برای پاسخ به این سوال در آن در نظر گرفته شود. این سوال کاربرد گسترده‌تری دارد: هدف ثابت ما همواره باید این باشد که کلیه بخش‌های سفر خرید مشتری را آسان‌تر کنیم، روش‌های مناسبی پیدا کنیم که مشتری بتواند محصولات جدید را کشف و امتحان کند و موانع یا بوروکراسی اداری را از بین ببریم تا بتواند راحت‌تر هزینه‌های خرید خود را بپردازد.
در واقع ما باید یک تجارت بدون اصطکاک در مفهوم گسترده ایجاد کنیم.
میانگین زمانی که طول می‌کشد تا مشتری وارد فرآیند خرید شود، پیشنهاد خرید را تکمیل کند، چانه‌زنی کرده و قرارداد را منعقد کند و از مقایسه محصول ما با محصولات شرکت‌های دیگر منصرف شود، چقدر است؟ هر یک از این مراحل باید کوتاه شوند و بنابراین گروه‌های داخلی در سازمان‌ها فرصت دارند روش‌های ساختاری برای این اقدام پیدا کنند. انگیزه شما برای انجام این کار این است که از شکست کسب‌وکارتان جلوگیری و زمان صدور صورتحساب برای مشتری را تسریع کنید.
۴) آیا مشتریان در مورد ما بهترین چیزها را به دوستان خود می‌گویند؟
عملکرد خوب ممکن است مشتریان شما را نگه دارد؛ اما عملکرد عالی به‌طور مشهودی حاصل تلاش‌های بازاریابی را چند برابر می‌کند. جذبه خاص برخی سازمان‌ها به‌طور ارادی به دست آمده و تصادفی نیست. این شرکت‌ها به صورت آگاهانه می‌خواهند از سوی مشتریان دوست داشته شوند. این شکل مفید، سالم و حیاتی از یک نیازمندی است. رهبران سازمانی برای رسیدن به این موقعیت کارمندان‌شان را طوری متمرکز می‌کنند تا جایی که ممکن است در وظایف خاص خود مفید باشند و ارزش شرکت خود را فراتر از پول به تصویر بکشند. این حسن نیت به شرکت‌ها هنگام نوآوری در حوزه‌های جدید قدرت می‌دهد و باعث می‌شود هنگام بروز اشتباه اعتماد به نفس بیشتری داشته باشند.
شرکت خرده‌فروشی آمریکایی نوردستورم (Nordstorm)، اغلب نمونه خوبی برای خدمات‌دهی به مشتری شناخته می‌شود. رئیس این شرکت زمانی به شوخی گفته بود شرکتش بر این موضوع متمرکز است؛ چون «وقتی مشتری از شما راضی باشد، بیشتر خرید می‌کند.» اما چالشی که به گفته او در این مسیر وجود دارد این است که «چیزی که مشتری را راضی می‌کند، تغییر یابد.» در واقع، تغییر از فروشگاه‌های زنجیره‌ای فیزیکی به تجارت الکترونیک چالش‌هایی برای مزیت رقابتی نوردستورم ایجاد کرده است؛ چون فروشگاه‌های آن از کارمندان فروش بسیار باتجربه و کاملا متعهد بهره می‌برد. چالشی که فروشگاه اینترنتی نوردستورم با آن مواجه شد این بود که این حس انسانی قدرتمند را در تجربه اینترنتی مشتریان نیز انتقال دهد.
۵) آیا افرادی در سازمان ما وجود دارند که مشتریان را دور می‌کنند؟
فروش کار زمانبری است و مطمئنا فرمول خاصی ندارد. همچنین مسوولیت فروش به تنهایی بر عهده افرادی نیست که کارشان به‌طور مستقیم به تعداد واحدهای فروش رفته مرتبط می‌شود. هر تعاملی که هر یک از افراد سازمان با مشتری دارد، یک فرصت بازاریابی محسوب می‌شود. عدم قدردانی کامل از کارمندان می‌تواند به‌طور غیرارادی به روابط داخلی سازمان و بدتر از آن روابط با مشتری آسیب بزند.
افرادی که به‌طور مستقیم درگیر فرآیند فروش نیستند، می‌توانند پیام‌های متناقضی در مورد میزان ارزش مشتری ارسال کنند. این پیام‌های متناقض ممکن است باعث شود مشتری در مورد عملکرد و تعهد شرکت بعد از امضای قرارداد فروش شک کند.
بنابراین، درست همان‌طور که کارمندان روابط عمومی یا پذیرش به عنوان «تصویر اولیه» و افرادی که به‌طور مستقیم با مشتریان ارتباط دارند استخدام می‌شوند و آموزش می‌بینند، باید به بقیه کارمندان هم فارغ از اینکه چقدر از تعامل مستقیم با مشتری دور هستند، کمک شود تا در نقش خود نمایندگان خوبی برای شرکت باشند، وجهه خوبی از شرکت را به مشتری نشان دهند و با تلاش‌های همکاران «خط مقدم» خود همراهی کنند تا نیازهای مشتری برطرف شود.
در واقع هدف شرکت باید ایجاد انسجام جامع به سوی یک طرز فکری‌جمعی باشد: حفظ منافع شخصی هنگام همدردی با چالش‌ها، نگرانی‌ها و نیازهای مشتریان و مشخص کردن نقش هر یک از کارمندان در مشارکت برای ایجاد تجربه خوب مشتری. در واقع همه کارمندان باید خالصانه به فکر مشتری باشند.
۶) آیا از مشتریان می‌پرسیم چه کار دیگری می‌توانیم برای آنها انجام دهیم؟
شما باید به صورت دائم و فعال بهترین مشتریان را در نظر بگیرید؛ یعنی مشتریانی که تاکنون خرید زیادی از شما انجام داده‌اند و نیز مشتریانی که پتانسیل بیشتر خرید کردن را دارند.
گروه‌های فروش بیشتر اوقات به این فکر می‌کنند که یک محصول را به مشتریان بیشتری بفروشند. درحالی‌که علاوه‌بر آن، باید بپرسید آیا چیزهای دیگری وجود دارد که این مشتریان آنها را از جای دیگری تهیه می‌کنند یا آیا چیزهای کاملا جدید دیگری هست که آنها نیاز داشته باشند و شما بتوانید برای فروش به آنها پیشنهاد دهید.
اگر روابط خوبی با مشتری داشته باشید و همیشه راهکاری را به آنها ارائه دهید، در موقعیت خوبی قرار دارید که دیگر نیازهای آنها را نیز پاسخگو باشید.
برای انجام این کار، باید عمیقا ساختارهای کسب‌وکار آنها و رفتارهای خریدشان را بشناسید تا بتوانید تهدیدها و فرصت‌های جدید را پیش‌بینی کنید.
تیم‌های تحقیقاتی سازمان می‌توانند عملکرد بازار را پیدا کنند، اما در کنار آن، همه کارمندان باید بدانند شما چه چیزی می‌فروشید، چرا محصولی که می‌فروشید مفید است و چگونه می‌توان آن را مقایسه کرد. به علاوه، باید کارمندان‌تان را تشویق کنید و از آنها انتظار داشته باشید در مورد صنعت حوزه فعالیت‌شان اطلاعات داشته باشند و از طریق یک طرح ساختاریافته به مشتریان خود کمک کنند. در غیر این صورت، نمی‌توان از آنها انتظار داشت نوآوری کنند، تغییر را مدیریت کنند و در نهایت وظیفه خود را در ایجاد ارزش افزوده به درستی انجام دهند.
شاید انجام این کار در بنگاه‌های نوپا آسان‌تر باشد؛ چرا که بسیاری از کارمندان همراه با شرکت رشد می‌کنند. اما حتی شرکت‌های بزرگ و اختلاطی نیز می‌توانند حداقل فرصت‌ها و مشوق‌هایی برای درگیر کردن کارمندان خود ایجاد کنند. پرداختن به این موضوع در سازمان‌های بزرگ‌تر و قدیمی‌تر حتی می‌تواند حیاتی‌تر باشد.
۷) آیا از مشتریان می‌خواهیم در نوآوری به ما کمک کنند؟
اینکه مشتریان به وضوح و روراست به شما بگویند که چه چیز محصول شما را دوست دارند، چه چیزی باید تغییر کند، از چه ویژگی‌های دیگری استقبال می‌کنند، چه مقدار مبلغ دیگر حاضرند بابت محصول شما بپردازند و نظرشان راجع به رقبای مستقیم شما چیست، موقعیتی بسیار ایده‌آل برای شما ایجاد می‌کند.
البته ممکن است نتوانید همه این سوال‌ها را به‌طور مستقیم از مشتریان بپرسید یا ممکن است آنها آمادگی نداشته باشند که پاسخ دهند؛ اما روش‌های بهتری وجود دارد تا دریابید کدام فعالیت‌ها برای همراه‌کردن مشتری مفیدتر است و چه اصلاحاتی باید انجام دهید تا ارزشی مطابق میل مشتری ایجاد کنید. بنابراین، باید روابطی اطمینان‌بخش ایجاد کنید که اجازه می‌دهد رفتاری آزاد و در عین حال محتاطانه با مشتریان داشته باشید تا به‌طور مستقیم به بینش عملی در قبال آن دست یابید. به عنوان مثال، می‌توانید مشتریان را به جلسات لابراتوار تحقیق و توسعه (R&D) خود دعوت کنید و آنها را تشویق کنید از نقش سنتی همیشگی خود بیرون بیایند، سپس درمورد واکنش‌های آنها گفت‌وگو کنید.
در این فضا، بهترین مشتریان شما لزوما بزرگ‌ترین خریداران احتمالی نیستند. بنابراین، ابتدا باید مشتریانی را درگیر کنید که دربرابر همکاری منعطف هستند و شما قوی‌ترین رابطه را با آنها دارید تا در این صورت یک یادگیری مفید دوجانبه ایجاد شود.
به‌هرحال، نباید از مشتریانی که در ابتدا اشتیاق چندانی از خود نشان نمی‌دهند صرف‌نظر کنید، بلکه روی آنها کار کنید، جزئیات طرح‌تان را با آنها به اشتراک بگذارید و برخی نتایج را به آنها نشان دهید تا مزایای پیوستن به شما را بدانند.
این نکته را به خاطر داشته باشید که یک کسب‌وکار دو هدف دارد: اول، کسب درآمد بیشتر و دوم، ایجاد ارزش برای مشتری. تنها مسیر پایدار برای رسیدن به هدف اول، تحقق هدف دوم است. موفقیت متناسب با تعهد کامل سازمان شما به فروش بیشتر با ارائه ارزش به داشتن مشتری‌های بیشتری منجر می‌شود.
1) دقيقا چرا هر فرد بايد پول خود را به ما بدهد؟
اين يك سوال ساده، اما در عين حال به شدت قدرتمند است كه مي‌تواند در روند توسعه محصول، بازاريابي و عمليات فروش هر سازماني كه مي‌خواهد خريداران خود را جذب كند، مورد استفاده قرار گيرد. وقتي تيم‌هاي كاري با هم همفكري مي‌كنند و خود را جای خریداران هدف قرار می‌دهند تا بدانند چه چیزی را چگونه به مشتری ارائه می‌دهند، اثرگذاری زیادی را ایجاد می‌کنند، به مشکلات مصرف‌کننده پی می‌برند و خریداران راضی‌تری خواهند داشت.
فكر كردن از ديد مشتري كاري است كه سازمان‌هاي بزرگ انجام مي‌دهند. مشكل اين است كه سازمان‌ها به‌طور معمول محصولاتي نوآورانه توليد مي‌كنند كه به فروش نمي‌رسد و بنابراين قيمت‌هايي تعيين مي‌كنند كه تنها به يك سود نسبي دست يابند (اما مشتريان همچنان آن قيمت را نيز بالا مي‌دانند) يا استراتژي‌هايي براي بازاريابي تعيين مي‌كنند كه نمي‌تواند بازار را به هيجان آورد.
تمركز بر آنچه واقعا مشتريان را تشويق مي‌كند تا مشتاقانه دست به جيب ببرند، ابهامات را برطرف مي‌كند و كمك مي‌كند انتخاب درستي داشته باشيد. اگر رهبران سازمانی به سازمان‌هاي خود كمك كنند اين سوال اساسي را به‌طور كامل درون سازمان جا انداخته و از آن به عنوان يك ابزار رسمي استفاده كنند، فرهنگي داخلي را در سطح سيستم عملياتي خود شكل مي‌دهند و باعث مي‌شوند كليه كارمندان‌شان در مورد يك نگرش بازاريابي به اتفاق نظر برسند؛ اينكه مي‌خواهيم مصرف‌كننده ما را انتخاب كند و نسبت به اين انتخاب وفادار باشد.
۲) آيا در بخش منتخب خود، بهترين‌ها را ارائه مي‌دهيم؟
شركت‌ها زمان زيادي را براي فكر كردن در مورد اينكه چه چيزي براي فروش ارائه دهند، صرف مي‌كنند؛ چه همان محصولات قديمي باشد يا جديد و چه به مشتريان قديمي يا جديد. در هر صورت، اگر آنها بدانند مشتري چرا بايد از آنها خريد كند، عملكرد بهتري خواهند داشت.
هميشه بهترين دفاع حمله است. ممكن است در حال حاضر شما سازمان بزرگي باشيد، يا حتي عنوان بهترين شركت در محدوده خود را به يدك بكشيد، اما ظهور تكنولوژي‌هاي جديد، يعني موانع موجود برای پیشرفت دیگران كاهش مي‌يابد و شما ديگر نمي‌توانيد بر روش‌هاي سنتي موجود تكيه كنيد.
شركت اپل را در نظر بگيريد كه بارها به‌طور كامل وارد صنايع تازه‌اي شده، هزينه‌هاي هنگفتي صرف كرده و راه خود را به سوي موقعيت برتر هموار كرده است.
مشكلي كه اپل در اين راه با آن مواجه شده، ورود بازيگران قدرتمند ديگري است كه از الگوهاي طراحي دقيق اين شركت كپي‌برداري مي‌كنند.
گوگل نيز شرکتی است که وارد صنایع مختلف شده و جایگزین‌های منحصربه‌فردی را برای ابزارهای سودآور کسب‌وکار و سیستم‌های عامل تولید می‌کند و با کمک این اقدامات به‌طور غیرمستقیم روش جست‌وجوی اینترنتی را که در آن پیشتاز دنیا است، رشد می‌دهد. بنابراین تیمی از تکنولوژیست‌های بااستعداد با ایده‌هایی بی‌همتا می‌توانند وفاداری مشتری را حفظ کنند.
پس تنها تعهد به ارائه جذاب‌ترين خدمات به مشتري، بهترين دفاع در برابر تحولات مداوم و ورود مهاجمين به بازار است.
از خودتان بپرسيد: آيا در صنعتي كه در آن فعاليت مي‌كنيد، به عنوان يك شركت شايسته شناخته مي‌شويد؟ آيا محصول شما ويژگي‌هاي مفيدي براي مشتري دارد؟ آيا به آنها كمك مي‌كنيد براي پيروزي در بازارهاي پايين دستي خودشان، مزيت رقابتي لازم را به دست آورند؟
۳) آيا نحوه خريد مشتري را تا حد ممكن آسان كرده‌ايم؟
شركت آمازون امتياز «۱-كليك» را ايجاد كرد تا كاربران نه تنها از وارد كردن دستي اطلاعات صدور صورتحساب و ترابري راحت شوند، بلكه حتي ديگر نيازی نباشد فرآيند سبد خريد را طي كنند. اين كار باعث شد كاربر زمان و انرژي كافي براي كليك كردن بيشتر داشته باشد و درنتيجه ميزان خريد از آمازون بالا برود.
بعد از اینکه آمازون ابزار کتاب الکترونیکی موبایل خود را برای تسهیل در کتاب خواندن تولید کرد، روش‌های خلاقانه دیگری را مانند سفارش و ارسال محتوا به صورت وایرلس به دنبال آن ایجاد کرد که نشان‌دهنده توجه این شرکت به این سوال است.
فرآیندی که آمازون از طریق آن روشی برای موفقیت در ساده‌سازی سفارش آنلاین و ارسال دیجیتال کالا پیدا کرده بود، می‌تواند در مورد هر گونه کالا و خدماتی به‌کار رود؛ به شرطی که روش‌های ممکن برای پاسخ به این سوال در آن در نظر گرفته شود. این سوال کاربرد گسترده‌تری دارد: هدف ثابت ما همواره باید این باشد که کلیه بخش‌های سفر خرید مشتری را آسان‌تر کنیم، روش‌های مناسبی پیدا کنیم که مشتری بتواند محصولات جدید را کشف و امتحان کند و موانع یا بوروکراسی اداری را از بین ببریم تا بتواند راحت‌تر هزینه‌های خرید خود را بپردازد.
در واقع ما باید یک تجارت بدون اصطکاک در مفهوم گسترده ایجاد کنیم.
میانگین زمانی که طول می‌کشد تا مشتری وارد فرآیند خرید شود، پیشنهاد خرید را تکمیل کند، چانه‌زنی کرده و قرارداد را منعقد کند و از مقایسه محصول ما با محصولات شرکت‌های دیگر منصرف شود، چقدر است؟ هر یک از این مراحل باید کوتاه شوند و بنابراین گروه‌های داخلی در سازمان‌ها فرصت دارند روش‌های ساختاری برای این اقدام پیدا کنند. انگیزه شما برای انجام این کار این است که از شکست کسب‌وکارتان جلوگیری و زمان صدور صورتحساب برای مشتری را تسریع کنید.
۴) آیا مشتریان در مورد ما بهترین چیزها را به دوستان خود می‌گویند؟
عملکرد خوب ممکن است مشتریان شما را نگه دارد؛ اما عملکرد عالی به‌طور مشهودی حاصل تلاش‌های بازاریابی را چند برابر می‌کند. جذبه خاص برخی سازمان‌ها به‌طور ارادی به دست آمده و تصادفی نیست. این شرکت‌ها به صورت آگاهانه می‌خواهند از سوی مشتریان دوست داشته شوند. این شکل مفید، سالم و حیاتی از یک نیازمندی است. رهبران سازمانی برای رسیدن به این موقعیت کارمندان‌شان را طوری متمرکز می‌کنند تا جایی که ممکن است در وظایف خاص خود مفید باشند و ارزش شرکت خود را فراتر از پول به تصویر بکشند. این حسن نیت به شرکت‌ها هنگام نوآوری در حوزه‌های جدید قدرت می‌دهد و باعث می‌شود هنگام بروز اشتباه اعتماد به نفس بیشتری داشته باشند.
شرکت خرده‌فروشی آمریکایی نوردستورم (Nordstorm)، اغلب نمونه خوبی برای خدمات‌دهی به مشتری شناخته می‌شود. رئیس این شرکت زمانی به شوخی گفته بود شرکتش بر این موضوع متمرکز است؛ چون «وقتی مشتری از شما راضی باشد، بیشتر خرید می‌کند.» اما چالشی که به گفته او در این مسیر وجود دارد این است که «چیزی که مشتری را راضی می‌کند، تغییر یابد.» در واقع، تغییر از فروشگاه‌های زنجیره‌ای فیزیکی به تجارت الکترونیک چالش‌هایی برای مزیت رقابتی نوردستورم ایجاد کرده است؛ چون فروشگاه‌های آن از کارمندان فروش بسیار باتجربه و کاملا متعهد بهره می‌برد. چالشی که فروشگاه اینترنتی نوردستورم با آن مواجه شد این بود که این حس انسانی قدرتمند را در تجربه اینترنتی مشتریان نیز انتقال دهد.
۵) آیا افرادی در سازمان ما وجود دارند که مشتریان را دور می‌کنند؟
فروش کار زمانبری است و مطمئنا فرمول خاصی ندارد. همچنین مسوولیت فروش به تنهایی بر عهده افرادی نیست که کارشان به‌طور مستقیم به تعداد واحدهای فروش رفته مرتبط می‌شود. هر تعاملی که هر یک از افراد سازمان با مشتری دارد، یک فرصت بازاریابی محسوب می‌شود. عدم قدردانی کامل از کارمندان می‌تواند به‌طور غیرارادی به روابط داخلی سازمان و بدتر از آن روابط با مشتری آسیب بزند.
افرادی که به‌طور مستقیم درگیر فرآیند فروش نیستند، می‌توانند پیام‌های متناقضی در مورد میزان ارزش مشتری ارسال کنند. این پیام‌های متناقض ممکن است باعث شود مشتری در مورد عملکرد و تعهد شرکت بعد از امضای قرارداد فروش شک کند.
بنابراین، درست همان‌طور که کارمندان روابط عمومی یا پذیرش به عنوان «تصویر اولیه» و افرادی که به‌طور مستقیم با مشتریان ارتباط دارند استخدام می‌شوند و آموزش می‌بینند، باید به بقیه کارمندان هم فارغ از اینکه چقدر از تعامل مستقیم با مشتری دور هستند، کمک شود تا در نقش خود نمایندگان خوبی برای شرکت باشند، وجهه خوبی از شرکت را به مشتری نشان دهند و با تلاش‌های همکاران «خط مقدم» خود همراهی کنند تا نیازهای مشتری برطرف شود.
در واقع هدف شرکت باید ایجاد انسجام جامع به سوی یک طرز فکری‌جمعی باشد: حفظ منافع شخصی هنگام همدردی با چالش‌ها، نگرانی‌ها و نیازهای مشتریان و مشخص کردن نقش هر یک از کارمندان در مشارکت برای ایجاد تجربه خوب مشتری. در واقع همه کارمندان باید خالصانه به فکر مشتری باشند.
۶) آیا از مشتریان می‌پرسیم چه کار دیگری می‌توانیم برای آنها انجام دهیم؟
شما باید به صورت دائم و فعال بهترین مشتریان را در نظر بگیرید؛ یعنی مشتریانی که تاکنون خرید زیادی از شما انجام داده‌اند و نیز مشتریانی که پتانسیل بیشتر خرید کردن را دارند.
گروه‌های فروش بیشتر اوقات به این فکر می‌کنند که یک محصول را به مشتریان بیشتری بفروشند. درحالی‌که علاوه‌بر آن، باید بپرسید آیا چیزهای دیگری وجود دارد که این مشتریان آنها را از جای دیگری تهیه می‌کنند یا آیا چیزهای کاملا جدید دیگری هست که آنها نیاز داشته باشند و شما بتوانید برای فروش به آنها پیشنهاد دهید.
اگر روابط خوبی با مشتری داشته باشید و همیشه راهکاری را به آنها ارائه دهید، در موقعیت خوبی قرار دارید که دیگر نیازهای آنها را نیز پاسخگو باشید.
برای انجام این کار، باید عمیقا ساختارهای کسب‌وکار آنها و رفتارهای خریدشان را بشناسید تا بتوانید تهدیدها و فرصت‌های جدید را پیش‌بینی کنید.
تیم‌های تحقیقاتی سازمان می‌توانند عملکرد بازار را پیدا کنند، اما در کنار آن، همه کارمندان باید بدانند شما چه چیزی می‌فروشید، چرا محصولی که می‌فروشید مفید است و چگونه می‌توان آن را مقایسه کرد. به علاوه، باید کارمندان‌تان را تشویق کنید و از آنها انتظار داشته باشید در مورد صنعت حوزه فعالیت‌شان اطلاعات داشته باشند و از طریق یک طرح ساختاریافته به مشتریان خود کمک کنند. در غیر این صورت، نمی‌توان از آنها انتظار داشت نوآوری کنند، تغییر را مدیریت کنند و در نهایت وظیفه خود را در ایجاد ارزش افزوده به درستی انجام دهند.
شاید انجام این کار در بنگاه‌های نوپا آسان‌تر باشد؛ چرا که بسیاری از کارمندان همراه با شرکت رشد می‌کنند. اما حتی شرکت‌های بزرگ و اختلاطی نیز می‌توانند حداقل فرصت‌ها و مشوق‌هایی برای درگیر کردن کارمندان خود ایجاد کنند. پرداختن به این موضوع در سازمان‌های بزرگ‌تر و قدیمی‌تر حتی می‌تواند حیاتی‌تر باشد.
۷) آیا از مشتریان می‌خواهیم در نوآوری به ما کمک کنند؟
اینکه مشتریان به وضوح و روراست به شما بگویند که چه چیز محصول شما را دوست دارند، چه چیزی باید تغییر کند، از چه ویژگی‌های دیگری استقبال می‌کنند، چه مقدار مبلغ دیگر حاضرند بابت محصول شما بپردازند و نظرشان راجع به رقبای مستقیم شما چیست، موقعیتی بسیار ایده‌آل برای شما ایجاد می‌کند.
البته ممکن است نتوانید همه این سوال‌ها را به‌طور مستقیم از مشتریان بپرسید یا ممکن است آنها آمادگی نداشته باشند که پاسخ دهند؛ اما روش‌های بهتری وجود دارد تا دریابید کدام فعالیت‌ها برای همراه‌کردن مشتری مفیدتر است و چه اصلاحاتی باید انجام دهید تا ارزشی مطابق میل مشتری ایجاد کنید. بنابراین، باید روابطی اطمینان‌بخش ایجاد کنید که اجازه می‌دهد رفتاری آزاد و در عین حال محتاطانه با مشتریان داشته باشید تا به‌طور مستقیم به بینش عملی در قبال آن دست یابید. به عنوان مثال، می‌توانید مشتریان را به جلسات لابراتوار تحقیق و توسعه (R&D) خود دعوت کنید و آنها را تشویق کنید از نقش سنتی همیشگی خود بیرون بیایند، سپس درمورد واکنش‌های آنها گفت‌وگو کنید.
در این فضا، بهترین مشتریان شما لزوما بزرگ‌ترین خریداران احتمالی نیستند. بنابراین، ابتدا باید مشتریانی را درگیر کنید که دربرابر همکاری منعطف هستند و شما قوی‌ترین رابطه را با آنها دارید تا در این صورت یک یادگیری مفید دوجانبه ایجاد شود.
به‌هرحال، نباید از مشتریانی که در ابتدا اشتیاق چندانی از خود نشان نمی‌دهند صرف‌نظر کنید، بلکه روی آنها کار کنید، جزئیات طرح‌تان را با آنها به اشتراک بگذارید و برخی نتایج را به آنها نشان دهید تا مزایای پیوستن به شما را بدانند.
این نکته را به خاطر داشته باشید که یک کسب‌وکار دو هدف دارد: اول، کسب درآمد بیشتر و دوم، ایجاد ارزش برای مشتری. تنها مسیر پایدار برای رسیدن به هدف اول، تحقق هدف دوم است. موفقیت متناسب با تعهد کامل سازمان شما به فروش بیشتر با ارائه ارزش به داشتن مشتری‌های بیشتری منجر می‌شود.
پ
برای دسترسی سریع به تازه‌ترین اخبار و تحلیل رویدادهای ایران و جهان
اپلیکیشن برترین ها
را نصب کنید.
ارسال نظر