هاروارد، پرطرفدارترین مجله مدیریتی دنیا

روزنامه آسیا: اگر به مطالب و مقالات حوزه مدیریت و کسب و کار علاقه مند باشید، حتما نام و آوازه مجله کسب و کار هاروارد را شنیده و احتمالا مطالبی از آن را مطالعه نموده اید.

درباره مجله کسب و کار هاروارد

مجله کسب و کار هاروارد (Harvard Business Review یا به اختصار HBR)، یک مجله عمومی مدیریتی است که به صورت ماهنامه منتشر می شود. این نشریه که بیش از 90 سال از انتشار اولین نسخه آن می گذرد، در حال حاضر با تیراژی بیش از 250 هزار نسخه و با 11 زبان دنیا، پرطرفدارترین و معروف ترین نشریه مدیریتی جهان است.

مقالات مجله کسب و کار هاروارد، گستره وسیع و تقریبا جامعی از موضوعات مدیریتی در مباحث مختلفی از جمله استراتژی، بازاریابی، رهبری، تغییر سازمانی، مدیریت عملیات، مدیریت مالی و ... را شامل می شوند.

اکثر بزرگان و صاحب نظران علم مدیریت از قبیل پیتر دراکر، مایکل پورتر، رابرت کاپلان و ...، دارای مقالاتی در این نشریه بوده و بسیاری از اصطلاحات و مفاهیم مدیریتی از قبیل کارت امتیازی متوازن (BSC)، شایستگی های محوری (Competence Core)، جهانی سازی (Globalization) نزدیک بینی بازاریابی (Marketing Myopia) و ... برای اولین بار در این مجله مطرح شده اند. در ادامه خلاصه ای از مقالات اصلی آخرین شماره مجله به زبان فارسی، ارائه می شود.


بهتر تصمیم بگیرید

چگونه از سوگیری های مان سبقت بگیریم و تفکر خود را گسترده تر کنیم؟

آخرین شماره مجله کسب و کار هاروارد که به فارسی منتشر شده است، با تیتر جلد «بهتر تصمیم بگیرید!»، به موضوع مهم و حساس تصمیم گیری در سازمان ها پرداخته است. هدف از این مقالات، شناسایی دلایل تصمیم گیری های ضعیف افراد و نتایج نامطلوب آن در سازمان ها است. در این مقالات سعی شده است تا با پیشنهاد راهکارهای عملی به مدیران، به بهبود این وضعیت در سازمان ها کمک شود.

مقاله اول: رهبران به عنوان معماران تصمیم گیری

جان بشیرز و فرانسسکا گینو، که هر دو از اساتید دانشکده کسب و کار هاروارد هستند، در این مقاله با برشمردن برخی از انواع خطاهای تصمیم گیری افراد در سازمان ها، مانند «کم تخمین زدن زمان مورد نیاز برای انجام پروژه ها» و «نادیده گرفتن شواهد تضعیف کننده تصمیم ها»، توضیح می دهند که اغلب این موارد به دلیل خطاها و سوگیری های شناختی ما رخ می دهند.

نویسندگان مقاله معتقدند که دلیل این اشتباهات ساختار ذهنی افراد یا به اصطلاح «سیم کشی مغزی» آنهاست و تغییر این سیم کشی مغزی اگر غیرممکن نباشد، بسیار زمانبر و پرهزینه خواهد بود. آنها پیشنهاد می کنند به جای سرمایه گذاری پر خطر برای تغییر این ساختار ذهنی، به تغییر محیط تصمیم گیری افراد بپردازیم که امری کم هزینه تر و قابل کنترل تر است. در واقع آنها پیشنهاد می دهند که رهبران با تغییر و مدیریت محیط سازمان، در نقش معماران تصمیم گیری ظاهر شوند.

چطور از معماری انتخاب برای بهبود تصمیم گیری استفاده کنیم؟

در تصمیم گیری ها، افراد بیش از حد بر غریزه و احساس، و خیلی کم بر تفکر منطقی تکیه می کنند. پیامد آن انتخاب های ضعیف و نتایج ضعیف است. مدیران می توانند اثرات سوگیری را کاهش داده و کارکنان و مشتریان را به گرفتن تصمیماتی که هم به نفع سازمان و هم به نفع خودشان است، ترغیب کنند. فرآیند اجرای این کار به شرح زیر است:

- درک اینکه تصمیمات چطور گرفته می شوند
- تعریف مشکل
- تشخیص علل اساسی
- طراحی راه حل
- امتحان راه حل

انسان ها دو حالت پردازش اطلاعات و تصمیم گیری دارند:

سیستم ۱: خودکار، غریزی و عاطفی است.
سیستم 2: آهسته، منطقی و فکری است.

اصولا نحوه تصمیم گیری افراد به دو صورت انجام می شود که به سیستم 1 و 2 معروف هستند. سیستم 1 مبتنی بر شهود است و سیستم 2 مبتنی بر تفکر و استدلال.

ابزار اقتصاد رفتاری موثرتر هستند وقتی:

رفتار انسان در مرکز مشکل باشد.

افراد برای بهترین منافع خود فعالیت نمی کنند:

مشکل می تواند به دقت تعریف شود.

برای تعیین اینکه آیا تصمیم گیری ضعیف نتیجه انگیزه ناکافی است یا سوگیری های شناختی، دو سوال بپرسید:


آیا علت مشکل اقدام نکردن افراد است؟

آیا افراد اقدام می کنند، اما به روشی که خطاهای سیتماتیک را وارد روند تصمیم گیری می کنند؟

از یکی از این سه مرحله استفاده کنید:

- تفکر سیستم ۱ را با معرفی تغییراتی که احساسات را بیدار می کنند، سوگیری ها را مهار می کنند، یا فرآیندها را ساده می کنند،تحریک کنید.

- تفکر سیستم ۲ را با استفاده از ارزیابی های مشترک، ایجاد فرصت هایی برای تامل و تفکر، افزایش پاسخگویی و معرفی یادآورها و برنامه ریزی تشویق ها به کار بگیرید.

- هر دو سیستم را با تنظیم پیش فرض ها و ایجاد تنظیمات خودکار کنار بگذارید.

راه حل پیشنهادی برای اجتناب از اشتباهات پرهزینه را به دقت امتحان کنید.

یک نتیجه مورد هدف مشخص کنید که خاص و قابل اندازه گیری باشد. محدوده ای از راه حل های ممکن را شناسایی کرده و سپس بر روی یکی از آنها تمرکز کنید.

تغییر را به برخی از حوزه های سازمان (گروه تدبیر) و نه حوزه های دیگر (گروه کنترل) معرفی کنید.

هر کدام از مراحل فوق یا مثال ها و توضیحات زیادی در ادامه مقاله مطرح شده اند. به عنوان مثال برای اینکه متوجه شویم از کدام یک از سیستم های تصمیم گیری پیروی می کنیم، بخشی به نام «تفکر خود را امتحان کنید» ارائه شده است.

مقاله دوم

از سوگیری هایتان سبقت بگیرید

نویسندگان این مقاله با آوردن مثالی در زمینه استخدام افراد جدید و نحوه ارزیابی آنها، به توضیح نحوه اثرگذاری سیستم ۱ بر رفتار ما و تصمیمات مان می پردازند. آنها معتقدند استفاده بیش از حد از سیستم ۱، باعث نهادینه شدن برخی سوگیری های شناختی در ما شده و اثر نامطلوب بلندمدتی برای خودمان و سازمان خواهد داشت.

مشکل اصلی که در این مقاله به آن پرداخته شده است در یک عبارت خلاصه می شود: سوگیری های شناختی، تصمیم گیری های ما را مختل می کنند. ما بیش از حد بر قضاوت شهودی و ناخودآگاه تکیه می کنیم و حتی وقتی سعی می کنیم دلیل بیاوریم، منطق ما اغلب تنبل یا ناقص است.

بر اساس تحقیقات نویسندگان مقاله، علت این مشکل این است که ما به جای جستجوی ریسک ها و عدم قطعیت ها، به دنبال خاتمه هستیم (سریع انجام شدن یک کار یا یک تصمیم گیری. این راحت ترین شیوه است. این کار تفکر ما در مورد آنچه می تواند در آینده اتفاق بیفتد، آنچه اهداف ما هستند و اینکه چطور ممکن است به آنها دست یابیم را محدود می کنند.

با دانستن اینکه کدام سوگیری ها تمایل دارند ما را به اشتباه بیندازند و با استفاده از ترفندها و ابزارهای خاص برای پیش دستی کردن بر آنها، می توانیم تفکر خود را گسترش داده و تصمیمات بهتری بگیریم. این مقاله به توضیح این سوگیری ها و ترفندهای پیشی گرفتن از آنها می پردازد.

مقاله سوم

فریب خورده توسط تجربه

آنچه شما فکر می کنید یاد گرفته اید ممکن است اشتباه باشد؛ راهنمایی برای فهمیدن درس های واقعی. ما به تجربه به عنوان راهنما و یک منابع قابل اعتماد از بینش و اساس تخصص خود فکر می کنیم. هنگامی که ما تصمیم می گیریم، بر تجربه خود و بر آنچه مشاوران و خواص در مورد آنها به ما بگویند، تکیه می کنیم. صرفنظر از نوع بینش فردی و سازمانی، همیشه و همه جا به ما توصیه می شود که از تجارب مان درس گرفته و در تصمیم گیری های آتی از آنها استفاده کنیم. خب پس مشکل کجاست؟


مشکل از آنجا ناشی می شود که ما تجربه خود را از فیلترهای متعددی می بینیم که واقعیت ها را تحریف کرده و توانایی ما برای فهمیدن آنچه که واقعا در اطراف ما اتفاق می افتد را محدود می کنند. در نتیجه، تجربیات ما به جای اینکه ما را عاقل تر کند، ما را فریب می دهد.

به عنوان یک مثال ملموس سازمانی، یک نتیجه خوب می تواند موجب شود که ما به یک استراتژی مشکوک بچسبیم و یک نتیجه بد باعث شود که ما یک استراتژی که ممکن است هنوز ارزشمند باشد را تغییر داده یا از آن صرفنظر کنیم در حالی که ممکن است آن نتیجه به دلیل عوامل دیگری رخ داده باشد.

امره سویر و رابین هوگارت، نویسندگان این مقاله، معتقدند که ما می توانیم تصمیمات خود را بر اساس یک دیدگاه روشن تر نسبت به جهان بگیریم. اگر تنها بر نتایج تمرکز نکنیم، بلکه بر فرآیندهایی که منجر به آن نتایج می شوند تمرکز کنیم؛ از ضرر و زیان های قریب الوقوع درس بگیریم؛ اختلاف نظر و جستجو برای شواهد عدم تایید را تشویق کنیم؛ و دیدگاه خود را گسترش دهیم.

نویسندگان در این مقاله، در یک جدول با عنوان «چرا یادگیری از تجربه ها پیچیده است؟»، برخی رفتارهای رایجی که باعث این مشکل می شوند را لیست کرده و برای هر کدام راهکارهایی ارائه کرده اند. برای مثال، ما «بر شواهدی تمرکز می کنیم که موید باورها و تصمیمات مان است»، در نتیجه آن، متوجه اشتباه خود نشده و به مسیرمان ادامه می دهیم.

راهکار پیشنهادی برای این مورد این است که خود را وادار کنیم با دید انتقادی به موضوع نگاه کنیم یا با فرض اینکه تصمیم ما اشتباه بوده است، مصرانه به دنبال دلایل رد کننده آن باشیم.

مقاله چهارم

از «انسان اقتصادی» تا «اقتصاد رفتاری»

تاریخچه ای کوتاه از تصمیم گیری مدرن:

جاستین فاکس نویسنده این مقاله و کتاب «افسانه ای به نام بازار عقلایی»، با بیان تاریخچه ای از مباحث مرتبط با اقتصاد رفتاری و با توصیف برخی سوگیری ها و میانبرهای ذهنی مفید و مخرب به مدیران توصیه می کند:

آنها باید بدانند که چه موقع به طور رسمی تصمیم بگیرند، چه موقع با قریحه و برداشت خود تصمیم بگیرند و چه موقع این دو روش را ترکیب کنند. او در پایان مقاله خود با برشمردن سه فلفه تصمیم گیری (۱) تجزیه و تحلیل تصمیم گیری، (۲) قواعد اکتشافی و تصمیم گیری ها و (۳) تصمیم گیری درونی، به توضیح آنها و بیان نقاط قوت و ضعف هر کدام پرداخته و توصیه هایی مبنی بر اینکه چه وقت از کدام یک از آنها استفاده کنیم.