تمام رازهاي موفقيت و بزرگ شدن استيو جابز

برترین ها: اینجا مدرسه اپل است، در اینجا قرار است تمام رازهای موفقیت و بزرگ شدن این سیب گاز زده از زبان یكی از نزدیك‌ترین همكاران استیو جابز برای شما نقل شود تا شاید بتوانید جابز آینده باشید



بعضی‌، خود شیوه زندگی‌شان را انتخاب می‌كنند و بعضی آن را از سر اجبار می‌پذیرند؛ اما هستند كسانی كه كاملا اتفاقی و بدون آنكه در جست‌وجوی راه برآیند، حالت خویش را كشف می‌كنند. استیون پال جابز بنا نداشت كه سلطان كالا شود. در همان روزهای نخست شاید خودش هم به این عنوان می‌‌خندید و حتی پدر و مادرش هم چنین پیش‌بینی‌ای نمی‌كردند. او مصمم و پرانگیزه بود و مانند تمام رهبران بزرگ در دنیای تجارت، قدرت و تمركزی منحصربه‌فرد داشت، قدرتی كه جهان بهتر را برای همه به ارمغان آورد و دلمشغولی‌ او عشق به عرضه كالایی كامل بود.



اما چرا او این‌چنین به دنبال كالایی كامل بود؟ ساده است. استیو خود بزرگ‌ترین مصرف‌كننده دنیاست، او بود كه «روح رایانه شخصی» را در وجود «میكنتاش» دمید. فروشگاه مجازی «آی تونز» و «آی‌پاد» حاصل عشق او به موسیقی است و این اشتیاق كه بتوان هر جا هر وقت به نعمات روح‌نواز موسیقی گوش فرا داد. او راحتی گوشی همراه را می‌پسندید، اما گوشی‌‌های زشت، سخت و سنگین كه در بازار می‌دید آزارش می‌داد و همین نارضایتی منجر به خلق موهبت آیفون برای خودش و همه ما شد و او آینده را به خوبی تجسم می‌‌كرد.او از همان ابتدا قدرت كامپیوتر را در تغییر زندگی مردم پیش‌بینی می‌كرد و سپس او شاهد مفاهیمی بود كه می‌توانست این تغییر را عملی كند و مسیر را هموار سازد. مثلا مفهوم یك نماد روی صفحه نمایشگر همان مكان نما یا CURSOR كه می‌توانست با حركت دست جابه‌جا شود. استیو در كسری از ثانیه، آینده دنیای كامپیوتر را در ذهنش مجسم كرده بود. «تریپ هاوكینز» از مهندسان مك( Mac) در مصاحبه‌ای درباره حضورش در اپل و درمورد استیو گفته بود: «قدرت آینده نگری او ترسناك است. وقتی استیو چیزی را باور داشته باشد قدرت این باور می‌تواند هر مخالفت، مقاومت یا هر چیز دیگری را از سر راه بردارد. گویی این مشكلات از اول وجود نداشتند.»



جی الیوت، معاون اول سابق اپل می‌گوید: «از همان هفته اول حضورم در اپل شور و انگیزه فراوانی را در همگان می‌دیدم. تصویری كه در ذهن داشتم، دیدار ۲ نفر از مهندسان در راهرو بود كه یكی دلمشغولی تازه‌اش را وصف می‌كرد و دیگری تشویقش می‌كرد: «عالیه، دست به كار شو!» آن وقت نفر اول به آزمایشگاه برمی‌گشت. گروهی را جمع و جور می‌كرد و ماه‌ها روی این ایده وقت می‌گذاشتند. حاضرم شرط ببندم كه آن روزها فضای شركت، آكنده از چنین حس و حالی بود. البته خیلی از پروژه‌ها هرگز به سرانجام نرسید یا ذره‌ای بازگشت مالی نداشت. اما چه اهمیتی داشت، پروژه‌های موفق به اندازه كافی باعث ایجاد تغییر می‌شد. شركت پول فراوان داشت و ایده‌های بدیع از همه جا فوران می‌كرد.»




جی الیوت به عنوان دستیار اصلی جابز در پاسخ به این سؤال می‌گوید: «باید رمز موفقیت او را در لابه‌لای سخنانش یافت. او اعتقاد داشت محصولی بزرگ، حاصل كار فردی عاشق است و تنها گروه‌های عاشق، از عهده خلق چنین محصول‌های بزرگی برمی‌آیند.»آینده‌نگری‌ای كه «تریپ‌ هاوكینز» از آن نام می‌برد، ثمره‌ تمركز استیو و محصول عشق و علاقه اوست. او معیاری نو برای خودش و اطرافیانش بنا نهاد. به زعم او: «در این زندگی كوتاه، شاید تنها از پس چند كلام برنیاییم. بگذار این كارها بهترین باشند!» مانند هر هنرمند عاشقی، او نیز با عشق به آفریده‌ها و محصول‌های خودش زنده و پابرجا بود. مك و محصول‌های آن چیزی بیشتر از یك محصول برای او بود، آنها بیانگر تعهد عمیق استیو جابز هستند.



به طور كلی می‌توان گفت افراد آینده‌نگر قادر به خلق آثار هنری بزرگ و محصولات برترند، چون اسیر كارهای روزمره نمی‌شوند. كار استیو نشان‌دهنده شخصیت اوست: «پراحساس اما خلاق. او بدون آنكه بداند به توصیه اینشتین عمل می‌كرد كه در جست‌وجوی رمز و راز باشید با این حال باید سال‌ها از تولید اولین كامپیوتر مكینتاش می‌گذشت و عمری سپری می‌شد و استیو مرتكب خطاهای دردسرسازی می‌شد تا بفهمد كه عشق واقعی، در خلق محصول‌های بزرگ خلاصه نمی‌شود: «چیزی خاص‌تر و حساب‌شده‌تر در میان است. او فهمید باید به دنبال تولید وسایل خوش‌ساخت، ساده، پراحساس، زیبا و قدرتمند باشد كه شاخص حرفه‌ای اوست. جهان او، به واسطه همین‌ها تغییر كرد و او نیز به نوبه خود همان را تغییر داد.»او می‌گفت: «می‌توانستم زندگی دیگری داشته باشم. اما مك اینتاش جهان را تغییر خواهد داد. من به سخنان او ایمان دارم و افرادی را برای گروهم انتخاب كرده‌ام كه آنها نیز به آن ایمان دارند.»



عشق به تولید در تمام سازمان اپل موج می‌زد. از منشی‌ها گرفته تا مهندسان و اعضای هیأت‌مدیره. اگر كاركنان یك شركت این حس را از رؤسای خود نگیرند جا دارد كه مدیران از خود بپرسند: «اشكال كار كجاست»؟

استیو به عنوان «سلطان كالا»، نقش‌های بی‌شماری در گروه مك اینتاش ایفا می‌كرد كه نخستین آنها فرماندهی خلق نیروهای نو بود. از طراحی تا توزیع او با كالای تولیدشده زندگی می‌كرد و تمام جزئیات را انگار كه با موجودی زنده روبه‌روست تجربه می‌‌كرد.می‌دانست اطرافیانش نیز باید همانند او در پی كسب بهترین‌ها در كیفیت كالای تولیدی باشند. عشق و علاقه یكی از بزرگ‌ترین رموز موفقیت اوست. او دقیق، پرتوقع و حتی گاهی بی ملاحظه بود و اینها همه انعكاسی از پرشوری بود كه داشت.



استیو جابز چیزی را می‌فهمید كه بسیاری از شركت‌ها سعی در انجامش دارند، اما به ندرت موفق به اجرایش می‌شوند. او هرچه پیشرفت می‌كرد محصول‌های ساده‌تری می‌ساخت و در بعضی موارد بیش از آنكه به كالا مربوط شود به كاربر مربوط می‌شد. هر كاربری دوست دارد احساس موفقیت كند. شما اگر بتوانید با مهارت كامل از وسیله‌ای استفاده كنید چه احساسی به شما دست می‌دهد؟ اگر مشتری موقع استفاده از كالا احساس خوبی داشته باشد، به طور حتم آن كالا بیشتر فروش خواهد رفت. برای استیو هیچ كاری غیرضروری یا اتلاف وقت محسوب نمی‌شد. این به معنای تلنبار كردن كارها نیست. خلاقیت، نوآوری و تعقیب بی‌امان كمال مطلوب است كه كارها را پیش می‌برد. با هدفی روشن باید آنچه را كه می‌تواند برای كاربر بدیهی باشد تجسم كرد كه البته این خود تلاش و برنامه‌ریزی دقیقی می‌طلبد. شاید افرادی را بشناسید كه به زعم خود توجه زیادی به جزئیات نشان می‌دهند، شاید حتی خودتان را چنین فردی بدانید. سطح توجه استیو به جزئیات، نقش مهمی در توفیق او و محصولاتش داشت.


استیو یك ساعت مچی پورشه داشت كه به دلیل طراحی باشكوهش، مجذوبش شده بود. هروقت كسی آن را می‌دید و تعریفش را می‌كرد استیو ساعتش را درمی‌آورد و به او هدیه می‌داد. به این معنی كه «به تشخیص‌تان درباره طراحی عالی این ساعت تبریك می‌گویم!» البته تنها چند دقیقه بعد یكی دیگر دستش می‌كرد! او در دفترش یك جعبه از این ساعت‌های هدیه داشت... كه بهای هركدام حدود ۲هزار دلار می‌شد. می‌توان گفت قصه ساعت‌ مچی نمادی از ویژگی بارز شخصیت جابز و موفقیت استیو به‌عنوان خالق كالاهای ویژه است. درواقع منظور تمایل او یا نیاز بنیادی او به تمركز روی یك جنبه خاص و حذف تمام موارد اضافی از ذهنیتش است تا به تصمیمی كه دنبال می‌كند، برسد. مانند ساعت مچی كه بند و ساعتش به صورت یكپارچه از تیتانیوم ساخته شده بود و در صورت شكستن قابل تعمیر نبود.



همه ما گاهی حواسمان را روی موضوعی متمركز می‌كنیم. اما استیو تمام جنبه‌‌های یك كالا یا تصمیم را با وسعت نظر بررسی می‌كرد. او نخست نگاهش را روی هدف متمركز می‌كرد و بعد چگونگی ساخت كالا را تجسم می‌كرد. به بیان دیگر نحوه كار و تناسبش را با شیوه‌های طبیعی زندگی و طرز استفاده مردم در نظر می‌گرفت و به دنبال پیش‌بینی تجربه كاربر بود. استیو می‌خواست تمام جزئیات را در نظر بگیرد. وقتی در خانه یا محل كار جعبه كامپیوتر جدیدتان را باز می‌كنید چه می‌بینید؟ قبل از اینكه كامپیوتر را از جعبه بیرون بیاورید چندچیز را باید بردارید و آیا این كار راحت است؟ او به گروه تولید می‌گفت: «من همان كامپیوترم وقتی خریدار می‌خواهد من را از جعبه دربیاورد و روشنم كند، چه اتفاقی برای من می‌افتد.» او همیشه به كاستی‌ها توجه می‌كرد. از طراحی و تجربه كاربر و فصل مشترك او با كامپیوتر تا بازاریابی، بسته‌بندی و نحوه فروش كالا. چنین رویكردی، اوج توجه او به جزئیات، عشق و جسارتش در نگاه، اعتماد و اطمینانش به مصرف‌كننده نهایی بود.



عشق به تولید در تمام سازمان اپل موج می‌زد. از منشی‌ها گرفته تا مهندسان و اعضای هیأت‌مدیره. اگر كاركنان یك شركت این حس را از رؤسای خود نگیرند جا دارد كه مدیران از خود بپرسند: «اشكال كار كجاست»؟

استیو به عنوان «سلطان كالا»، نقش‌های بی‌شماری در گروه مك اینتاش ایفا می‌كرد كه نخستین آنها فرماندهی خلق نیروهای نو بود. از طراحی تا توزیع او با كالای تولیدشده زندگی می‌كرد و تمام جزئیات را انگار كه با موجودی زنده روبه‌روست تجربه می‌‌كرد.می‌دانست اطرافیانش نیز باید همانند او در پی كسب بهترین‌ها در كیفیت كالای تولیدی باشند. عشق و علاقه یكی از بزرگ‌ترین رموز موفقیت اوست. او دقیق، پرتوقع و حتی گاهی بی ملاحظه بود و اینها همه انعكاسی از پرشوری بود كه داشت.



در باور استیو بیشتر مردم، آنها را كه از یك كارآفرین یا مدیر تولید انتظار می‌رود ندارند. وقتی او در پی راه‌اندازی شركت نكست( NEXT) بود، می‌گفت: «خیلی‌ها سراغم می‌آیند و می‌گویند می‌خواهند كارآفرینی كنند، اما وقتی از آنان می‌پرسم چه ایده‌ای در سر دارید می‌گویند هیچ»!پاسخ او به این افراد چنین بود: «به نظرم بهتره در یك رستورانی یا جایی، مشغول كار شوید تا اینكه واقعا چیزی پیدا كنید كه دوستش داشته باشید.»به اعتقاد او نیمی از چیزی كه كارآفرینان موفق را از ناموفق جدا می‌كند، پشتكار است: «باید زندگی‌تان را پایش خرج كنید! چنان لحظات سختی پیش‌روست كه بیشتر مردم تسلیم می‌شوند. من آنها را سرزنش نمی‌كنم. كار واقعا سختی است و تمام زندگی‌تان را دربرمی‌گیرد.»باید در اشتیاق یك ایده، مسئله یا خطایی كه قصد اصلاحش را دارید، شعله‌ور شوید! اگر از همان ابتدا عاشق نباشید، به معشوق نخواهید رسید.




وقتی استیو بهترین مهندسانش را مامور كار روی پروژه فوق‌سری آیفون كرد، درگیر یك نبرد تمام عیار شد. ساختن یك گوشی همراه برای شركتی كه هیچ‌ پس‌زمینه‌ای در این حوزه نداشت، كار عظیمی بود. یكی از دلایل اصلی استیو برای استقبال از این چالش بزرگ، این بود كه به نظرش گوشی‌های همراه دیگر، بیش از اندازه پیچیده بودند. این یك مبارزه تمام معنای مردی بود كه خود را متعهد به دقت در جزئیات و درعین حال سادگی می‌دانست. مهندسان پروژه در جلسه‌های هفتگی خود، بارها به او گفتند كه ساختن یك گوشی همراه كه تنها یك كلید داشته باشد محال است، نمی‌شود با یك كلید، هم روشن كرد‏، هم خاموش كرد، هم صدا تنظیم كرد، هم به اینترنت وصل شد و... اما استیو شكایت‌هایشان را نمی‌شنید، او مدام اصرار داشت كه: «این گوشی باید فقط یك دكمه داشته باشد، راهش را پیدا كنید!» او خودش هم نمی‌دانست چگونه می‌توان چنین گوشی‌ای طراحی كرد.او تنها به عنوان مصرف‌كننده نهایی همان را می‌خواست و مدام مهندسانش را به یافتن راه‌حل‌های ممكن وامی‌داشت و البته در‌ آخر قصه هم: «آیفون تنها با یك كلید ساخته شد.»



استیو بیشتر از شگفتی‌ساز بودن دست‌ها سخن می‌گفت و اینكه: «دست آدمی بیش از هر عضو دیگر بدن برای اجرای خواسته‌های مغز به كار می‌رود» یا «اگر طرحی بود كه دست را همانندسازی می​كرد چه محصول فوق‌العاده‌ای كه نمی‌شد!» با نگاه دقیق‌تر، می‌توان گفت همین مشاهده دقیق جزئیات دست بود كه محصولات فعلی اپل را پدید‌ آورد‌: «از مك گرفته تا آی‌پد، آی‌پاد، آیفون.» استیو از گروه مك خواسته بود كه انواع وسایل را برای هدایت «مكان‌نما» امتحان كنند، یكی شبیه قلم بود و یكی شبیه یك لوح؛ یعنی كمابیش مثل صفحه لمسی لپ‌تاپ‌های امروزی.



در بنیادی‌ترین سطح، تفكری كه در پس محصول‌های اپل وجود دارد، نشان‌دهنده احساس استیو نسبت به كالاست. او كالا را چون جزیی شخصی یا خصوصی از حیات بشر می‌داند. او با ذوق و كمال‌طلبی خود و قدرت محقق ساختن رؤیاهایش طرح كالایی را می‌ریزد كه نشان از عشق او به پیچیدگی فناوری و در عین حال سادگی و زیبایی كاركرد دارد؛ به گونه‌ای كه حتی بی‌اعتناترین یا ساده‌ترین مصرف‌كننده‌ها نیز مسحور آن می‌شوند. وقتی او كالایی برای خود می‌سازد، معتقد است همه مصرف‌كنندگان را به یاد می‌آورد. او هنگام طراحی،‌ عادی‌ترین قشرهای جامعه از مرد و زن و كوچك و بزرگ، همه را در نظر می‌گیرد.



كار استیو برای ساختن كالا، علاوه بر سادگی و بدیهی بودن مورد استفاده‌اش برای مصرف‌كننده، خلق یك اثر نو بود. او ساخته‌هایش را از 2 ویژگی آكنده می‌كرد: «علاوه بر سادگی كاركرد، همه محصولات باید چنان تجربه لذت‌بخشی را در كاربر می‌آفریدند، كه احساس دلبستگی عاطفی در او به وجود بیاید.» برای استیو عرضه به موقع محصول، به اندازه تكمیل آن اهمیت نداشت؛ یعنی كمال مطلوب كالا در نگاه كاربر. او بارها حركت به سوی خط پایان را متوقف می‌كرد و به گروه تولید دستور می‌داد كه دوباره شروع كنند. او نمی‌خواست محصولی مثل كامپیوتر شخصی IBM تولید كند كه به نظرش، بیشتر به درد لای جرز دیوار می‌خورد! از زمان بازگشت استیو به اپل، تقریبا تمام محصول‌های معروف شركت از تاریخ عرضه خود عقب افتاده‌اند، زیرا با دستور استیو و برخلاف خواسته بیشتر سهامداران كالا در زمان مقرر آماده عرضه نبوده است. ماه‌ها پس از تاریخ عرضه‌ای كه استیو تعیین كرده بود،‌ افراد گروه مك هنوز تی‌شرت‌هایی بر تن داشتند كه «ماه می 1984» روی آستین‌شان چاپ شده بود بدون آنكه محصولی به بازار عرضه شده باشد



عجیب‌ترین و دور از ذهن‌ترین استعداد، توانایی یا دانشی كه هرگز فكر استفاده‌اش را هم نمی‌كردید، كدام است؟ همه ما چنین استعدادهایی داریم: «استعدادهای پنهان یا دانسته‌های پراكنده‌ای كه هیچگاه انتظار نداریم نقش موثری در زندگی‌مان ایفا كند». استیو هم از اینگونه استعدادها بی‌بهره نبود. به‌طور مثال در مدت كوتاه اقامتش در كالج «ریه» با خوش‌نویسی آشنا شد اما چه عاملی باعث شد این مرد جوان دلباخته فناوری مجذوب هنر بلند مرتبه‌ای چون خوشنویسی شود. دلبستگی او به شكل و قالب، از تركیب‌بندی حروف در خطوطی مانند «گاراموند» یا «میریا» آغاز شده و به غایت زیبایی در طراحی آیفون امتداد یافت. بسیاری از تجربه‌های نخستین از قدرتی جادویی برخوردارند مشروط بر آنكه در لحظه‌های مهم آنها را به یاد داشته باشیم!



قصه‌های بسیاری از وسواس استیو نسبت به جزئیات وجود دارد اما همه آنها می‌توانند معیاری باشند كه برای همه قابل استفاده است. در سال 2002 وقتی كه استیو سعی داشت مدیران محتاط موسیقی را مجاب كند تا برای فروش محصول‌های خود به صورت آنلاین با او وارد معامله شوند با مدیر عامل «انجمن صنعت ضبط موسیقی ایالات‌متحده» در تماس بود. او با استیو و 2 نفر از اعضای گروه طراحی وب‌سایت فروشگاه موسیقی اپل «آی‌تونز» جلسه داشت و آنها برای هزارمین بار طرح سایت را اصلاح كرده بودند تا بلكه استیو راضی شود. مدیرعامل انجمن صنعت ضبط موسیقی حس احترام‌ آمیخته با سرخوشی خود را چنین توصیف می‌كند: «استیو 20دقیقه تمام با مهندسانش سر بهترین جا برای اضافه كردن 3 كلمه در یك فضای 3 اینچ مربعی بحث می‌كرد! استیو تا این اندازه روی جزئیات دقت داشت.»



«لری تسلر» از مركز تحقیقات «پارك» كه بعد یكی از دانشمندان ارشد اپل شد می‌گوید: «پیش از آشنایی با استیو جابز، معنای واقعی جذبه و نفوذ را نمی‌دانستم. وقتی مانند استیو جابز به محصول و همكاران‌تان ایمان داشته باشید، آنها هم پابه پای شما پیش خواهند آمد».

اپل یكی از بالاترین آمارهای حفظ نیروی كار را در «سیلیكون ولی» داشت. كمتر كسی با وجود ساعت و شرایط كاری سخت اپل آنجا را ترك می‌كرد و كاركنان اپل می‌دانستند باید انتظار چه چیزی را بكشند. وقتی استیو می‌گفت:‌ «این درست نیست كه باید آن را دور بیندازیم و ۱۰ گام عقب برویم و ببینیم كه چه كاری درست است» مسلما سختی كار بالا می‌گرفت ولی محصول بهتری عرضه می‌شد. مثلا زمانی كه تنها چند ماه به عرضه آیفون باقی مانده بود، استیو اعلام كرد از بسته‌بندی انتخابی‌اش راضی نیست!



در تولید كامپیوتر مكینتاش استیو اصرار داشت كه باید هواكشی در كار نباشد تا كامپیوتر هیچ صدایی نداشته باشد. مهندسان و گروه مصر بودند كه بدون پروانه و هواكش نمی‌توان كامپیوتر را طراحی كرد ولی نظر استیو عوض نشد. بنابراین مهندسان مجبور شدند دوباره مك را طراحی كنند و به دلیل همین اصلاح، تاریخ مقرر عرضه سپری شد و در نهایت مكینتاش 5 ماه دیرتر از موعد پا به دنیا گذاشت. اصولا حق با استیو بود كار با یك كامپیوتر بی‌صدا لذت دیگری دارد، اما خسارتی كه باید می‌پرداخت، سنگین بود. استیو درس ارزشمندی آموخت: «جزئیات مهم‌اند و ارزشش را دارند كه تا تكمیل نهایی كار معطل شوی اما بعضی از اوقات باید سود این معطل شدن را در برابر هزینه عرضه دیرهنگام محصول در بازار، سنجید.»‌ بعد از آن استیو همچنان تا تكمیل نهایی كار، عرضه محصولات را به تعویق می‌انداخت، اما قبول داشت كه دیگر هرگز نباید خود را در معرض چنین تاخیر بزرگی قرار دهد. او هیچگاه یك اشتباه را دوبار تكرار نكرد.