۱۲ اشتباه شرکت‌های کوچک در استخدام!
بسیاری از مدیران امروز کسب و کار، با چالشی اساسی در حوزه‌ی منابع انسانی روبرو شده‌اند، چرا که هیچ راهبرد مشخص و مدونی برای جذب نیروهای شایسته و مستعد ندارند.
مجله درگی: غربی‌ها مثالی دارند با این مضمون : «همیشه روی سوار شرط ببند نه روی اسب». در واقع این ضرب المثل اهمیت داشتن نیروهای انسانی شایسته را یاد آور می شود . استخدام منابع انسانی شایسته کار دشواری است. بویژه زمانی که فاقد یک ساز و‌کار مدون و نظام‌مند برای استعدادشناسی و جذب نیروهای شایسته باشیم ، ممکن است دچار اشتباهات فاحشی در امر استخدام شویم. بسیاری از مدیران امروز کسب و کار، با چالشی اساسی در حوزه‌ی منابع انسانی روبرو شده‌اند، چرا که هیچ راهبرد مشخص و مدونی برای جذب نیروهای شایسته و مستعد ندارند.
استراتژی استخدام باید حداقل دربردارنده‌ی موارد ذیل باشد و این نکات را رعایت کند:
اهمیت استخدام شایسته بخصوص در حوزه‌ی مشاغل استراتژیک نظیر فروشندگی و بازاریابی دوچندان میشود . روشن است که شایسته‌گزینی و شایسته‌گماری، موجب تولید ارزش برای مشتری و تولید ثروت برای سازمان خواهد شد و به همین سبب سهم سازمان از بازار نیز به‌تبع وجود نیروهای انسانی شایسته افزایش خواهد یافت. به‌علاوه، ارزیابی نیروهای شایسته، توسعه مهارتهای ایشان و بهبود عملکرد تیمی در قالب یک چارچوب علمی و ساختارمند، زمینه‌ی توسعه‌ی بازار و کسب و کار ما را فراهم خواهد ساخت.
پیچیدگی فرآیند جذب،نگهداشت و پرورش منابع انسانی شایسته سازمان‌ها را با چالشهای متعددی مواجه می‌سازد. بنابراین ضروری است تا از یاری موسسات معتبر استعداد شناسی در طراحی، پیاده سازی ، اجرا و کنترل نظا مهای مدیریت منابع انسانی بهره برده و با گسترش دامنه مطالعات خود را از دامهای گریبانگیر فر آیند استخدام دوری کنیم.
در ادامه برخی از پر تکرار ترین دامهای استخدام بویژه در سازمانهای ایرانی را مورد بررسی قرار می دهم .
۱. فقط تحصیلات را در نظر گرفتن
در اینجا به سخنی از جک ولش اشاره می‌کنم: «اهمیت یافتن كاركنان مناسب و گماردن ایشان در مناصب مناسب بسی بیشتر از ایجاد و اتخاذ یک استراتژی است. من ازهمان روزهای اول کاری‌ام به اهمیت استعدادیابی و شایسته‌گزینی پی بردم. به تدریج دریافتم که تحصیلات فرد، به تنهایی، چیز زیادی درباره روحیه جویش‌گری، تعهد، اشتیاق و قدرت چالشگری فرد را نشان نمی‌دهد. در سال‌های متمادی مدیریت در شرکت جنرال الکتریک، پی بردم که تا چه حد، موفقیت من به کسانی که استخدام کرده بودم بستگی دارد. چرا که اگر در جنرال الکتریک شایسته‌ترین كاركنان را در اختیار نداشتیم دامنه كار و موفقیت‌مان محدود می‌شد. مسبب تمام این موفقیتها انسانهای بزرگ و نه استراتژی‌های بزرگ بود. ما زمان زیادی را در جنرال الکتریک صرف یافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترینها می‌كردیم. به‌طور کلی كار من قرار دادن بهترین آدمها درفرصتهای بزرگ و یافتن اندیشه‌های بكر و بزرگ و انتشار آن در سراسر سازمان با سرعت نور است. اندیشه‌ها را به برترین‌ها منتقل می‌كنم، منابع را تامین می‌كنم و از سرراهشان كنار می‌روم.»
مدیران همواره می‌گویند در جستجوی نیروهای کارآمد هستند، ولی عموما آنچه به عنوان رزومه دریافت میکنند، نیروهایی هستند که صرفا دارای مدرک تحصیلی‌اند. حال آنکه سازمان‌ها و بنگاه‌ها باید در پی آن باشند که نیرویی پر توان و شایسته و در مرحله بعد تحصیل‌کرده جذب کنند. بویژه مشاغلی نظیر بازاریابی در زمره علوم مهارتی هستند، لذا باید بتوانیم دانش خود را در حوزه عمل پیاده کنیم. پس نباید در فرآیند استخدام، صرفا به مدارک علمی متقاضی اکتفا کنیم.
۲. استخدام دلسوزانه
ما باید کسانی را به استخدام درآوریم که برای کسب و کارمان با اشتیاق کار کنند . بنابراین نباید هرگز از سر دلسوزی و بدون توجه به توانمندیهای افراد ایشان را جذب کنیم. استخدام دلسوزانه عارضه‌ای شایع در سازمانهای وطنی است که می تواند آینده‌ا ی مبهم را پیش روی آینده سازمان قرار دهد.
۳. قوم و خویش بازی
نیروهایی را استخدام کنیم که شوق پیشرفت و مهارت افزایی در آنها موج می زند. تلاش کنیم تا اقوام‌مان را وارد کسب و کارمان نکنیم، البته اگر قادر به تفکیک نقش‌ها باشیم ( که احتمال آن پایین است ) ایرادی به این موضوع وارد نیست . استخدام فامیلی و جذب دوستان و آشنایان می تواند دو مشکل اساسی را موجب شود. معمولاً زمانی که دوست یا عضوی از خانواده را به استخدام در می‌آوریم، از تناسب شخصیتی و مهارتی او باشایستگی‌های شغل مورد نظر اطمینان نمی‌یابیم. به همین سبب برای جذب نیرو تبلیغات و تلاشی خاص صورت نمی دهیم تا بتوانیم از بین متقاضیان مناسب فرد یا افراد اصلح را استخدام کنیم. بنابراین نخستین اشتباه، استخدام آن هم بدون دریافت و بررسی رزومه های متقاضیان مناسب است.
به عبارتی هر چه تعداد متقاضیان برای شغلی بیشتر باشد احتمال وجود و جذب نیروی شایسته‌تر نیز به همان میزان بالا می رود . اشتباه دوم اینجاست که از آنجا که ممکن است بستگان استخدام شده شایستگی‌های شغل هدف را دارا نباشند، بنابراین شاید روزی مجبور شویم آنها را اخراج کنیم . اینگونه نه تنها یک کارمند را از دست داده ایم بلکه احتمالاً روابط خانوادگی مان نیز شکرآب خواهد شد. بنابراین قوم خویش بازی جایگاهی در امور استخدامی سازمانی ندارد ، چرا که ریسک آن بالا است .
۴. عدم دسته‌بندی و اولویت‌بندی رزومه‌های دریافتی
درج و چاپ یک آگهی با پیامی اثربخش و در محلی مناسب سبب میشود تا عملاً با مجموعه وسیعی از رزومه‌ها روبه‌رو شویم. لذا اگر گام نخست در جذب نیرو و اگهی مناسب را به درستی صورت دهید ، احتمالاً صدها رزومه از افراد متقاضی استخدام دریافت خواهید کرد . بدیهی است که مدیران با وجود کارتابل پر از گزارشات و امور مهم دیگر فرصت بررسی یک به یک تمام رزومه ها را ندارند و باید برای غربال اولیه رزومه ها چاره اندیشی کنند. این کار می تواند توسط یک دستیار اجرایی و یا برون سپاری به موسسات معتبر فعال در زمینه ی ارزیابی و سنجش منابع انسانی انجام گیرد تا با کیفیت بالاتری صورت پذیرد. کافی است که رزومه‌ها را دسته‌بندی کرده و به ترتیب اولویت قرار دهید. (برای مطالعه بیشتردر این زمینه به یادداشت سندرم آپولو در کتاب دل‌نکته‌های معلم بازاریابی مراجعه کنید).
۵. نادیده گرفتن غربالگری تلفنی
سازمان های کار آمد اهمیت توسعه برنامه های جامع غربالگری ، گزینش و استخدام منابع انسانی سر آمد را بیشتر و بهتر از گذشته درک میکنند و در این میان تلفن می تواند ابزارکارآمدی برای غربالگری در مراحل اولیه به ویژه در شهرهای پررفت‌و‌آمدی نظیر تهران باشد. پس از غربالگری رزومه های دریافتی با ابزارهای مختلف ، احتمالاً حدود ۱۰یا ۲۰ متقاضی دارای حداقل شایستگی های مورد نیاز خواهند بود .
بسیاری از مدیران در همین مرحله اقدام به دعوت متقاضیان برای مصاحبه ی رو در رو می کنند، حال آنکه این کار فرآیند زمان بری خواهد بود. مصاحبه‌های استخدامی از جمله مراحلی است که تقریباً تمامی کارجویان می‌بایست از فیلتر آن عبور کنند و نقشی تعیین کننده در استخدام افراد دارد. در واقع مصاحبه را می‌توان سخت‌ترین خوان استخدام برشمرد. اما قبل از مصاحبه حضوری، غربالگری تلفنی کنیم. یک مصاحبه تلفنی چند دقیقه ای می‌تواند ابهامات بسیاری را رفع کرده و مراحل دیگر را تسهیل کند. بهتر است در این مرحله بدانید که قرار است چه پرسشهایی از متقاضیان صورت دهید . طی یک تماس تلفنی به مواردی از این دست بپردازید که آیا برای مثال آنها شناختی از مجموعه شما و فعالیتهایتان دارند و زحمت تحقیق در این خصوص را به خود داده اند؟ آیا دارای کف توانمندیها هستند ؟ آیا برای چیزهایی که اهمیت می دهید ارزش قائل هستند ؟ آیا به اهمیت زمان و فرصت نتیجه گیری واقف هستند؟ و ...
غربالگری تلفنی بشرط اجرای صحیح، یکی از کم هزینه ترین و سریع ترین روشها درفر آیند استخدام نیروهای شایسته محسوب می شود.
۶. دست‌کم گرفتن متقاضی
انسان موجود با هوشی است که بزرگتریتن تواناییش یادگیری و مهارت در انطباق پذیری است . واقعیت اینجاست که بسیاری از متقاضیان استخدام بارها در موقعیت مصاحبه قرار گرفته و آبدیده شده‌اندبه‌گونه‌ای که تجربه‌ای بالا در زمینه‌ی ارائه‌ی یک مصاحبه و حضور تاثیر گذار بدست آورده‌اند . بنابراین هیچ گاه متقاضیان را دست کم نگیرید و اگر تجربه کافی در استخدام و مصاحبه ندارید، آن را به افراد کاردان‌تر بسپارید تا ایشان بتوانند ضمن ارزیابی واکنشهای شخصی متقاضیان، احتمال ادامه همکاری با ایشان را بررسی کرده و قابلیت داوطلب را در آینده ی شغلی خود مورد ارزیابی قرار دهند.
۷. مثبت اندیشی بیمارگونه
سعدی شاعر پر آوازه‌ی ایرانی در شعری معروف و قابل تامل می گوید : «خوبی که از حد بگذرد نادان گمان بد کند» . اشاره سعدی به ضرورت وجود توازن در میان کلیه ارکان زندگی است . حتی مثبت اندیشی با وجود برکات فراوان، در صورت عبوراز حد لزوم به خوش بینی غیر واقعی و متوهمانه تبدیل میشود . این جمله را بسیار شنیده‌ایم: «حالا استخدامش می‌کنیم خودش را بالا می‌کشد». به هنگام استخدام تلاش کنیم تا واقعیت ها را در نظر گرفته و با بهره گیری از روشهای حرفه‌ای درصد خطا را کاهش دهیم .
۸. عدم تعیین متن و نوع مصاحبه قبل از انجام آن
چنانچه بدون سوالات از پیش طرح شده به سراغ مصاحبه برویم، نتیجه مصاحبه و قدرت پیش بینی آن چیزی در حد شیر یا خط انداختن با سکه خواهد بود. در عوض، از پیش سوالات خود را روی کاغذ بیاوریم. از متقاضی در خصوص تجارب عملیاتیش پرسش کنیم و به سوالات خود ، پرسشهای رفتار سنجی را نیز بیفزاییم.
۹. عدم بهره‌گیری از مقیاس‌ها و آزمون های معتبر
بهتر است تا قبل از فرآیند مصاحبه اقدام به انجام بررسی تحلیلی در خصوص مهارتهای مورد نیاز و شایستگی‌های لازم پست شغلی مورد نظر کرده و مهارتهای مورد نیاز و پرسشهای گزینش آن تخصص را تدوین کنیم. بنابراین از مقیاس های معتبر در تعیین مهارتهای تخصصی مورد نیاز در پست شغلی مورد نظر استفاده کنیم و در گام بعدی از متقاضی آزمون به عمل آوریم.
به عنوان مثال، شاید فر آیند انتخاب ورزشکاران حرفه ای برای تیمهای ورزشی مثال خوبی باشد. چرا که برای گزینش ورزشکاران مناسب در ابتدا معیارهای عمومی نظیر چالاکی و شور و شوق مدنظر قرار گرفته و در مراحل بعد آزمون‌هایی نظیر تست دویدن ، قدرت ضربه ، توپ گیری، ... به عمل می آید. بنابراین از متقاضیانی که به نظرتان شایستگی‌های لازم را دارا هستند بخواهید تا مهارتهای خود را در عمل به نمایش بگذارند. ارزیابی اعتبار به کمک روشهای علمی ، احتمال انتخاب اصلح را بالا می برد . روشهای ارزیابی اعتبار ضمن روشن کردن عوامل پیش بینی‌کننده موفقیت شغلی، کم و کیف این عوامل را نیز نشان می دهند.
۱۰. تن ندادن به مصاحبه دوم
مصاحبه دوم برای برخی از مدیران در حکم یک کابوس است و مدیران را با سوالات بسیاری مواجه می سازد: «قرار است چه سوالاتی را در مصاحبه دوم مطرح کنم ؟ آن هم زمانی که تمام سولات دست اول خود را در همان جلسه اول پرسیده ام!؟»
اما مصاحبه دوم می تواند در فضایی متفاوت تر وبا هدف شناخت بیشتر از طرف مقابل انجام گیرد . برای مثال از گذشته، رسمی در میان سیاسیون وجود داشته و آنها برای شناخت هم حزبی ها و هم مسلکان خود به کوه پیمایی می رفتند. بهتر است مصاحبه دوم درفضای متفاوت از اداره یا سازمان ویا به شکلی غیر رسمی مثل دعوت به نهار انجام پذیرد.
۱۱. انجام یک نفره مصاحبه
بهتر است در طول فر آیند مصاحبه ، چشم و گوش دیگری نیز در این فر آیند حضور داشته باشد. این فرد باید یکی از اعضای خانواده سازمانی بوده و به نوع کار اشراف کامل داشته باشد. وجود چند مصاحبه گر موجب میشود که هر فرد بر اساس نظرات و دیدگاه خود پرسشهایی را از مصاحبه شونده مطرح سازد و سازمان به شناختی عمیق تر از متقاضی دست یابد.
۱۲. خود را به عنوان معیار در نظر گرفتن
نباید کارکنان را به اتکای غریزه خود استخدام کنیم، بلکه ضرورت دارد تا برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان جدید خود از بین داوطلبان استخدام، راه و روشی منظم و علمی را در پیش گیریم. نمی‌توان با الگو قراردادن ویژگیهای شخصی و شخصیتی خود امیدوار به انتخاب بهترینها بود . چرا که ضمیر نا خودآگاه می‌تواند در مسیر استخدام اخلال به وجود آورده و پیش‌داوری جای خود را به عقلانیت بدهد. در فرآیند استخدام هرگز درپی تائید ویژگیهای درونی خود نباشیم و در عوض تلاش کنیم تا افراد موفق دیگر را به عنوان الگوی استخدام قرار دهیم. به‌عنوان مثال می‌توانیم ویژگیهای کارمندان توانمند خود در آن بخش مورد نظر را به عنوان معیار در نظر بگیریم.
نکته پایانی: یک فرایند موفق و مطلوب استخدام باید با کیفیتی مناسب، در زمان مناسب و با هزینه مناسب و اقتصادی انجام شود و خروجی آن جذب افراد دارای دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌هایی باشد که در مسیر اجرای برنامه‌ها، تحقق اهداف و دستیابی موفق به استراتژی های سازمان قرار داشته باشند.
گاهی برای یک آگهی جذب نیرو چند صد رزومه دریافت می‌کنیم و نمی‌دانیم چطور می توانیم فرد مورد نظرمان را از میان آنها انتخاب کنیم؛ بعلاوه بعضی اوقات هم با وجود آنکه حسابی برای جذب نیروی شایسته مته به خشخاش می‌گذاریم باز پس از گذشت چند ماه به ناکارآمدی کارمند جدید پی می‌بریم و مجبوریم نیروی دیگری را استخدام کنیم. بنابراین توصیه این است که جذب نیرو را به مراکز معتبر استعدادشناسی واگذار کنیم چرا که آثار و پیامدهای مثبت یا منفی استخدام تا سال های سال باقی می ماند. اگر بخواهیم در کوتاه‌ترین زمان به اهداف متعالی خود در سازمان دست یابیم، ناگزیر به استخدام حرفه‌ای‌ها و شایستگان هستیم. شناسایی افراد توانمند مستلزم آگاهی و آشنایی با روشهای کاربردی روز دنیا در زمینه کارمندیابی و گزینش کارکنان بااستعداد است.
استراتژی استخدام باید حداقل دربردارنده‌ی موارد ذیل باشد و این نکات را رعایت کند:
پیچیدگی فرآیند جذب،نگهداشت و پرورش منابع انسانی شایسته سازمان‌ها را با چالشهای متعددی مواجه می‌سازد. بنابراین ضروری است تا از یاری موسسات معتبر استعداد شناسی در طراحی، پیاده سازی ، اجرا و کنترل نظا مهای مدیریت منابع انسانی بهره برده و با گسترش دامنه مطالعات خود را از دامهای گریبانگیر فر آیند استخدام دوری کنیم.
در ادامه برخی از پر تکرار ترین دامهای استخدام بویژه در سازمانهای ایرانی را مورد بررسی قرار می دهم .
۱. فقط تحصیلات را در نظر گرفتن
در اینجا به سخنی از جک ولش اشاره می‌کنم: «اهمیت یافتن كاركنان مناسب و گماردن ایشان در مناصب مناسب بسی بیشتر از ایجاد و اتخاذ یک استراتژی است. من ازهمان روزهای اول کاری‌ام به اهمیت استعدادیابی و شایسته‌گزینی پی بردم. به تدریج دریافتم که تحصیلات فرد، به تنهایی، چیز زیادی درباره روحیه جویش‌گری، تعهد، اشتیاق و قدرت چالشگری فرد را نشان نمی‌دهد. در سال‌های متمادی مدیریت در شرکت جنرال الکتریک، پی بردم که تا چه حد، موفقیت من به کسانی که استخدام کرده بودم بستگی دارد. چرا که اگر در جنرال الکتریک شایسته‌ترین كاركنان را در اختیار نداشتیم دامنه كار و موفقیت‌مان محدود می‌شد. مسبب تمام این موفقیتها انسانهای بزرگ و نه استراتژی‌های بزرگ بود. ما زمان زیادی را در جنرال الکتریک صرف یافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترینها می‌كردیم. به‌طور کلی كار من قرار دادن بهترین آدمها درفرصتهای بزرگ و یافتن اندیشه‌های بكر و بزرگ و انتشار آن در سراسر سازمان با سرعت نور است. اندیشه‌ها را به برترین‌ها منتقل می‌كنم، منابع را تامین می‌كنم و از سرراهشان كنار می‌روم.»
مدیران همواره می‌گویند در جستجوی نیروهای کارآمد هستند، ولی عموما آنچه به عنوان رزومه دریافت میکنند، نیروهایی هستند که صرفا دارای مدرک تحصیلی‌اند. حال آنکه سازمان‌ها و بنگاه‌ها باید در پی آن باشند که نیرویی پر توان و شایسته و در مرحله بعد تحصیل‌کرده جذب کنند. بویژه مشاغلی نظیر بازاریابی در زمره علوم مهارتی هستند، لذا باید بتوانیم دانش خود را در حوزه عمل پیاده کنیم. پس نباید در فرآیند استخدام، صرفا به مدارک علمی متقاضی اکتفا کنیم.
۲. استخدام دلسوزانه
ما باید کسانی را به استخدام درآوریم که برای کسب و کارمان با اشتیاق کار کنند . بنابراین نباید هرگز از سر دلسوزی و بدون توجه به توانمندیهای افراد ایشان را جذب کنیم. استخدام دلسوزانه عارضه‌ای شایع در سازمانهای وطنی است که می تواند آینده‌ا ی مبهم را پیش روی آینده سازمان قرار دهد.
۳. قوم و خویش بازی
نیروهایی را استخدام کنیم که شوق پیشرفت و مهارت افزایی در آنها موج می زند. تلاش کنیم تا اقوام‌مان را وارد کسب و کارمان نکنیم، البته اگر قادر به تفکیک نقش‌ها باشیم ( که احتمال آن پایین است ) ایرادی به این موضوع وارد نیست . استخدام فامیلی و جذب دوستان و آشنایان می تواند دو مشکل اساسی را موجب شود. معمولاً زمانی که دوست یا عضوی از خانواده را به استخدام در می‌آوریم، از تناسب شخصیتی و مهارتی او باشایستگی‌های شغل مورد نظر اطمینان نمی‌یابیم. به همین سبب برای جذب نیرو تبلیغات و تلاشی خاص صورت نمی دهیم تا بتوانیم از بین متقاضیان مناسب فرد یا افراد اصلح را استخدام کنیم. بنابراین نخستین اشتباه، استخدام آن هم بدون دریافت و بررسی رزومه های متقاضیان مناسب است.
به عبارتی هر چه تعداد متقاضیان برای شغلی بیشتر باشد احتمال وجود و جذب نیروی شایسته‌تر نیز به همان میزان بالا می رود . اشتباه دوم اینجاست که از آنجا که ممکن است بستگان استخدام شده شایستگی‌های شغل هدف را دارا نباشند، بنابراین شاید روزی مجبور شویم آنها را اخراج کنیم . اینگونه نه تنها یک کارمند را از دست داده ایم بلکه احتمالاً روابط خانوادگی مان نیز شکرآب خواهد شد. بنابراین قوم خویش بازی جایگاهی در امور استخدامی سازمانی ندارد ، چرا که ریسک آن بالا است .
۴. عدم دسته‌بندی و اولویت‌بندی رزومه‌های دریافتی
درج و چاپ یک آگهی با پیامی اثربخش و در محلی مناسب سبب میشود تا عملاً با مجموعه وسیعی از رزومه‌ها روبه‌رو شویم. لذا اگر گام نخست در جذب نیرو و اگهی مناسب را به درستی صورت دهید ، احتمالاً صدها رزومه از افراد متقاضی استخدام دریافت خواهید کرد . بدیهی است که مدیران با وجود کارتابل پر از گزارشات و امور مهم دیگر فرصت بررسی یک به یک تمام رزومه ها را ندارند و باید برای غربال اولیه رزومه ها چاره اندیشی کنند. این کار می تواند توسط یک دستیار اجرایی و یا برون سپاری به موسسات معتبر فعال در زمینه ی ارزیابی و سنجش منابع انسانی انجام گیرد تا با کیفیت بالاتری صورت پذیرد. کافی است که رزومه‌ها را دسته‌بندی کرده و به ترتیب اولویت قرار دهید. (برای مطالعه بیشتردر این زمینه به یادداشت سندرم آپولو در کتاب دل‌نکته‌های معلم بازاریابی مراجعه کنید).
۵. نادیده گرفتن غربالگری تلفنی
سازمان های کار آمد اهمیت توسعه برنامه های جامع غربالگری ، گزینش و استخدام منابع انسانی سر آمد را بیشتر و بهتر از گذشته درک میکنند و در این میان تلفن می تواند ابزارکارآمدی برای غربالگری در مراحل اولیه به ویژه در شهرهای پررفت‌و‌آمدی نظیر تهران باشد. پس از غربالگری رزومه های دریافتی با ابزارهای مختلف ، احتمالاً حدود ۱۰یا ۲۰ متقاضی دارای حداقل شایستگی های مورد نیاز خواهند بود .
بسیاری از مدیران در همین مرحله اقدام به دعوت متقاضیان برای مصاحبه ی رو در رو می کنند، حال آنکه این کار فرآیند زمان بری خواهد بود. مصاحبه‌های استخدامی از جمله مراحلی است که تقریباً تمامی کارجویان می‌بایست از فیلتر آن عبور کنند و نقشی تعیین کننده در استخدام افراد دارد. در واقع مصاحبه را می‌توان سخت‌ترین خوان استخدام برشمرد. اما قبل از مصاحبه حضوری، غربالگری تلفنی کنیم. یک مصاحبه تلفنی چند دقیقه ای می‌تواند ابهامات بسیاری را رفع کرده و مراحل دیگر را تسهیل کند. بهتر است در این مرحله بدانید که قرار است چه پرسشهایی از متقاضیان صورت دهید . طی یک تماس تلفنی به مواردی از این دست بپردازید که آیا برای مثال آنها شناختی از مجموعه شما و فعالیتهایتان دارند و زحمت تحقیق در این خصوص را به خود داده اند؟ آیا دارای کف توانمندیها هستند ؟ آیا برای چیزهایی که اهمیت می دهید ارزش قائل هستند ؟ آیا به اهمیت زمان و فرصت نتیجه گیری واقف هستند؟ و ...
غربالگری تلفنی بشرط اجرای صحیح، یکی از کم هزینه ترین و سریع ترین روشها درفر آیند استخدام نیروهای شایسته محسوب می شود.
۶. دست‌کم گرفتن متقاضی
انسان موجود با هوشی است که بزرگتریتن تواناییش یادگیری و مهارت در انطباق پذیری است . واقعیت اینجاست که بسیاری از متقاضیان استخدام بارها در موقعیت مصاحبه قرار گرفته و آبدیده شده‌اندبه‌گونه‌ای که تجربه‌ای بالا در زمینه‌ی ارائه‌ی یک مصاحبه و حضور تاثیر گذار بدست آورده‌اند . بنابراین هیچ گاه متقاضیان را دست کم نگیرید و اگر تجربه کافی در استخدام و مصاحبه ندارید، آن را به افراد کاردان‌تر بسپارید تا ایشان بتوانند ضمن ارزیابی واکنشهای شخصی متقاضیان، احتمال ادامه همکاری با ایشان را بررسی کرده و قابلیت داوطلب را در آینده ی شغلی خود مورد ارزیابی قرار دهند.
۷. مثبت اندیشی بیمارگونه
سعدی شاعر پر آوازه‌ی ایرانی در شعری معروف و قابل تامل می گوید : «خوبی که از حد بگذرد نادان گمان بد کند» . اشاره سعدی به ضرورت وجود توازن در میان کلیه ارکان زندگی است . حتی مثبت اندیشی با وجود برکات فراوان، در صورت عبوراز حد لزوم به خوش بینی غیر واقعی و متوهمانه تبدیل میشود . این جمله را بسیار شنیده‌ایم: «حالا استخدامش می‌کنیم خودش را بالا می‌کشد». به هنگام استخدام تلاش کنیم تا واقعیت ها را در نظر گرفته و با بهره گیری از روشهای حرفه‌ای درصد خطا را کاهش دهیم .
۸. عدم تعیین متن و نوع مصاحبه قبل از انجام آن
چنانچه بدون سوالات از پیش طرح شده به سراغ مصاحبه برویم، نتیجه مصاحبه و قدرت پیش بینی آن چیزی در حد شیر یا خط انداختن با سکه خواهد بود. در عوض، از پیش سوالات خود را روی کاغذ بیاوریم. از متقاضی در خصوص تجارب عملیاتیش پرسش کنیم و به سوالات خود ، پرسشهای رفتار سنجی را نیز بیفزاییم.
۹. عدم بهره‌گیری از مقیاس‌ها و آزمون های معتبر
بهتر است تا قبل از فرآیند مصاحبه اقدام به انجام بررسی تحلیلی در خصوص مهارتهای مورد نیاز و شایستگی‌های لازم پست شغلی مورد نظر کرده و مهارتهای مورد نیاز و پرسشهای گزینش آن تخصص را تدوین کنیم. بنابراین از مقیاس های معتبر در تعیین مهارتهای تخصصی مورد نیاز در پست شغلی مورد نظر استفاده کنیم و در گام بعدی از متقاضی آزمون به عمل آوریم.
به عنوان مثال، شاید فر آیند انتخاب ورزشکاران حرفه ای برای تیمهای ورزشی مثال خوبی باشد. چرا که برای گزینش ورزشکاران مناسب در ابتدا معیارهای عمومی نظیر چالاکی و شور و شوق مدنظر قرار گرفته و در مراحل بعد آزمون‌هایی نظیر تست دویدن ، قدرت ضربه ، توپ گیری، ... به عمل می آید. بنابراین از متقاضیانی که به نظرتان شایستگی‌های لازم را دارا هستند بخواهید تا مهارتهای خود را در عمل به نمایش بگذارند. ارزیابی اعتبار به کمک روشهای علمی ، احتمال انتخاب اصلح را بالا می برد . روشهای ارزیابی اعتبار ضمن روشن کردن عوامل پیش بینی‌کننده موفقیت شغلی، کم و کیف این عوامل را نیز نشان می دهند.
۱۰. تن ندادن به مصاحبه دوم
مصاحبه دوم برای برخی از مدیران در حکم یک کابوس است و مدیران را با سوالات بسیاری مواجه می سازد: «قرار است چه سوالاتی را در مصاحبه دوم مطرح کنم ؟ آن هم زمانی که تمام سولات دست اول خود را در همان جلسه اول پرسیده ام!؟»
اما مصاحبه دوم می تواند در فضایی متفاوت تر وبا هدف شناخت بیشتر از طرف مقابل انجام گیرد . برای مثال از گذشته، رسمی در میان سیاسیون وجود داشته و آنها برای شناخت هم حزبی ها و هم مسلکان خود به کوه پیمایی می رفتند. بهتر است مصاحبه دوم درفضای متفاوت از اداره یا سازمان ویا به شکلی غیر رسمی مثل دعوت به نهار انجام پذیرد.
۱۱. انجام یک نفره مصاحبه
بهتر است در طول فر آیند مصاحبه ، چشم و گوش دیگری نیز در این فر آیند حضور داشته باشد. این فرد باید یکی از اعضای خانواده سازمانی بوده و به نوع کار اشراف کامل داشته باشد. وجود چند مصاحبه گر موجب میشود که هر فرد بر اساس نظرات و دیدگاه خود پرسشهایی را از مصاحبه شونده مطرح سازد و سازمان به شناختی عمیق تر از متقاضی دست یابد.
۱۲. خود را به عنوان معیار در نظر گرفتن
نباید کارکنان را به اتکای غریزه خود استخدام کنیم، بلکه ضرورت دارد تا برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان جدید خود از بین داوطلبان استخدام، راه و روشی منظم و علمی را در پیش گیریم. نمی‌توان با الگو قراردادن ویژگیهای شخصی و شخصیتی خود امیدوار به انتخاب بهترینها بود . چرا که ضمیر نا خودآگاه می‌تواند در مسیر استخدام اخلال به وجود آورده و پیش‌داوری جای خود را به عقلانیت بدهد. در فرآیند استخدام هرگز درپی تائید ویژگیهای درونی خود نباشیم و در عوض تلاش کنیم تا افراد موفق دیگر را به عنوان الگوی استخدام قرار دهیم. به‌عنوان مثال می‌توانیم ویژگیهای کارمندان توانمند خود در آن بخش مورد نظر را به عنوان معیار در نظر بگیریم.
نکته پایانی: یک فرایند موفق و مطلوب استخدام باید با کیفیتی مناسب، در زمان مناسب و با هزینه مناسب و اقتصادی انجام شود و خروجی آن جذب افراد دارای دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌هایی باشد که در مسیر اجرای برنامه‌ها، تحقق اهداف و دستیابی موفق به استراتژی های سازمان قرار داشته باشند.
گاهی برای یک آگهی جذب نیرو چند صد رزومه دریافت می‌کنیم و نمی‌دانیم چطور می توانیم فرد مورد نظرمان را از میان آنها انتخاب کنیم؛ بعلاوه بعضی اوقات هم با وجود آنکه حسابی برای جذب نیروی شایسته مته به خشخاش می‌گذاریم باز پس از گذشت چند ماه به ناکارآمدی کارمند جدید پی می‌بریم و مجبوریم نیروی دیگری را استخدام کنیم. بنابراین توصیه این است که جذب نیرو را به مراکز معتبر استعدادشناسی واگذار کنیم چرا که آثار و پیامدهای مثبت یا منفی استخدام تا سال های سال باقی می ماند. اگر بخواهیم در کوتاه‌ترین زمان به اهداف متعالی خود در سازمان دست یابیم، ناگزیر به استخدام حرفه‌ای‌ها و شایستگان هستیم. شناسایی افراد توانمند مستلزم آگاهی و آشنایی با روشهای کاربردی روز دنیا در زمینه کارمندیابی و گزینش کارکنان بااستعداد است.
پ
برای دسترسی سریع به تازه‌ترین اخبار و تحلیل رویدادهای ایران و جهان
اپلیکیشن برترین ها
را نصب کنید.
ارسال نظر