اندرو گرو رهبر اینتل
اندرو گرو رهبر شرکت «اینتل» در ۲ سپتامبر ۱۹۳۶ در شهر بوداپست مجارستان متولد شده است. تولد او در مجارستان میتوانست برای او یک سرنوشت بد را رقم بزند. او از همان ابتدا مجبور بود خودش را با واقعیت ها تطبیق دهد. در سال ۱۹۴۴ نازی ها به مجارستان حمله کردند,در همین سال کمونیست ها وارد کشور شدند.
گرو از کمونیستها متنفر بود. در سال ۱۹۵۶,هنگامیکه انقلاب مجارستان موجب شد مرز این کشور با اتریش برای مدت محدودی باز شود، گرو با یک تصمیم فوری و پیش بینی نشده مواجه شد. او هرگز خارج از مجارستان را تجربه نکرده بود. او مجبور بود خانواده اش را ترک کند و شاید هرگز آنها را دوباره نمی دید. فرصت شیرجه زدن در ناشناخته ها به هر انسانی داده می شود و برای اندی نیز پیش آمده بود. در سال ۱۹۵۶ تنها با داشتن ۲۰ دلار با توجه به نابسامانی اوضاع کشورش آنجا را به سمت نیویورک ترک کرد.
او در ۷ جون ۱۹۵۷ وارد امریکا شد درست روزی که مجله تایمز عکس یک جنگجوی آزادیخواه مجارستانی را روی جلد مجله اش به عنوان «مرد سال» چاپ کرده بود. سه سال بعد با درآمدی که از راه کارگری در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شیمی فارغ‌التحصیل شد. با تلاش و پشتکار کم‌نظیر سه سال بعد یعنی ۱۹۶۳ از دانشگاه برکلی دکترای خود را دریافت کرد. پایان‌نامه دکترای او در زمینه نیمه‌هادی‌ها هنوز جزو بهترین کتاب‌های فنی در این زمینه است. این در حالی است که به هنگام مهاجرت به آمریکا هیچ زبان ا نگلیسی نمی‌دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق کالاهای با ارزش پایدار در وجود او نهفته بود.
بلافاصله در شرکت faichild semiconductor مشغول به کار شد. دکتر گرو در دهه ی ۱۹۶۰ همکاری های بسیار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع (semiconductor) انجام داد . اولین تحقیقاتش به ساخت فلز اکسید سیلیکون انجامید.
در جولای سال ۱۹۶۸ برای همکاری با موسسان شرکت «اینتل» یعنی گوردون مور و روبرت نویس به آن شرکت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار شد. او در سال ۱۹۷۹ مدیر عامل (CEO) شرکت اینتل شد. در می ۱۹۹۷ مسولیت دیگری را نیز در شرکت اینتل پذیرفت و عضو هیئت مدیره شد. ولی در می ۱۹۹۸ او یک پله به عقب برگشت و سمت مدیر عاملی را رها کرد و هم اکنون او مشاور ارشد شرکت اینتل است.
دکتر گرو بیش از ۴۰ مقاله ی فنی نوشته است و در زمینه ی مدارات مجتمع چندین اختراع دارد. او به مدت ۶ سال در دانشگاه برکلی در زمینه ی مدارات مجتمع(semiconductor device physics ) تدریس کرده است. او همچنان سخنرانی هایی در دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد دارد. اولین کتاب دکتر به نام Physics and Technology of Semiconductor Devices در بسیاری از دانشگاه های برجسته امریکا تدریس شده است.
اندی گرو تاکنون چند کتاب مدیریتی نوشته و در آن تجربیات کاری و افکار خود را مطرح کرده است. کتاب های او در زمینه مدیریت عبارتند از :
از بارزترین افتخارات گرو:
• گرفتن مدال موفقیت AEA د سال ۱۹۹۳
• نام گرفتن «مرد سال» توسط مجله ی تایمز در سال ۱۹۹۷
• عنوان «مدیر برجسته سال» را از طرف جامعه ی مدیران در سال ۱۹۹۸ به خود اختصاص داد.
• در سال ۲۰۰۰ مدال افتخار IEEE را کسب کرد.
• اخذ دکترای افتخاری علوم پایه از دانشکده ی Newyork City در سال ۱۹۸۵
• اخذ دکترای افتخاری مهندسی از موسسه یWorcester Polytechnic در سال ۱۹۸۹
• اخذ دکترای افتخاری حقوق از دانشگاه هاروارد در سال ۲۰۰۰
اینتل تحت نظارت دکتر گرو با سرمایه ی۱۱۵ بیلیون و سود سالیانه ۵٫۱ بیلیون بسیار معتبر تر از IBM است. اینتل ۹۰%از بازار جهان را به خود اختصاص داده است. کتاب «مدیریت کارا» محصول آموزش‌های او در دانشگاه استانفورد است. کتاب «تنهابی پروایان پایدارند» که در سال ۱۹۹۶ عرضه شد جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها قرار گرفت. عنوان کتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت کسب و کار سازمان‌هاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد «نقطه‌های چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرآیند مدیریت کسب و کار سازمان‌هاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه‌های چرخش راهبردی می‌داند. چرخش حیاتی شرکت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه‌های ریزپردازنده و سرآمد شدن شرکت در تولید ریزپردازنده از ۶۴ بیت در آغاز تأسیس شرکت در ۱۹۶۸ تا تولید تراشه‌های پنتیوم کنونی و برنامه تولید تراشه با ۱۱ میلیارد ترانزیستور در سال ۲۰۱۱، همگی به رهبری او انجام شده است. در آمد سالانه ۶/۲ میلیارد دلاری شرکت در آغاز رهبری او، در سال ۲۰۰۳ میلادی به ۲۶/۵ میلیارد دلار بالغ شده است. همکاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزیی‌نگر یافته‌اند. او به راستی یکی از معماران عصر دیجیتال است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه‌های مختلف. او یک دانشمند است که چند موضوع انحصاری را در طرح‌های نیمه‌هادی به نام خود ثبت کرده است. یک مدرس است که در دانشگاه و شرکت به امر آموزش اهتمام می‌ورزد. یک مدیر تولید است که در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یک برنامه‌ریز و آینده‌نگر در کسب و کار است که به عمل راهبردی اهمیت می‌دهد. او با آن که بنای اینتل را مستحکم کرده و ۳۰ سال برای شرکت «مردی برای تمام فصول» به حساب آمده است، با تواضع، خود را مدیون کارکنان شرکت می‌داند؛ آنانی که وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می‌گیرد در پیاده کردن اندیشه، بکارگیری منابع و اصلاح برنامه‌ها صمیمانه می‌کوشند و کارها را پیروزمندانه پیش می‌برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل کرد.
اندی گرو شخصیتی است که فقیرانه راه مهاجرت را برگزید و با همت عالی خویش مدارج دانشگاهی و مدیریتی را پشت سر گذاشت و اکنون در رأس شرکتی عظیم مانند اینتل دفتر کار او همان گونه کوچک مانده است و حتی با رشد اینتل کوچک‌تر نیز شده است!
در ادامه مشروح مصاحبه ای که با اندرو گرو انجام شده است ارائه می شود:
شما چه نقشی در اینتل ایفا کرده‌اید؟ آیا اینتل با وجود شما شکل گرفته است؟
من هرگز به خود به عنوان موسس نگاه نمی‌کنم. موسسان اینتل گوردون مور و روبرت نویس بوده‌اند. من به عنوان یک محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شرکت بودم و بعد از طی ۲۰ سال که مسئولیت شرکت را پذیرفتم، آن را به راه جدید هدایت کردم که البته بسیار سخت‌تر از تأسیس یک شرکت جدید است.
سابقه و شخصیت شما نشانگر ارتباط نزدیک با فعالیت‌های آموزشی است. جایگاه آموزش در شرکت چیست؟
من یک مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نکته اصرار دارم که به کار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته‌ام با دیگران در میان بگذارم و همین کوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به کار می‌برم. شرکت اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با ۲۰ سال تجربه کاری را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مرکز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.
با وجود این همه مسئولیت شغلی، چرا در دانشگاه استانفورد درس می‌دهید؟
چون دوست دارم! من همیشه تدریس را دوست داشته‌ام. من آنچه را که بعداً به صورت کتاب «مدیریت کارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده‌ام. به علاوه، آماده‌سازی درس‌ها و کلاس رفتن، کمک بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می‌کند.
وقت خود را چگونه تنظیم می‌کنید که به کارهای شرکت بپردازید؟
من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فکر می‌کنم. نوشته‌های زیادی را می‌خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز سه تا پنج ساعت کار می‌کنم. من واقعا آن کاری را که باید، انجام می‌دهم و زیاد به کارهای اداری نمی‌پردازم. من اکنون بیش از ۶۰ سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.
دفتر کار شما کوچک است و میگویند هر چه اینتل رشد کرده، دفتر شما کوچک‌تر شده است.
البته من یک اتاق کنفرانس برای ملاقات‌های شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می‌توانم در اتاقم مطالعه کنم، با رایانه کار کنم یا گفت‌‌وگوی تلفنی داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود!
شما دائماً با پست الکترونیکی کار می‌کنید و از این طریق در تماس با آنچه در شرکت ۶۲ هزار نفری شما اتفاق می‌افتد، هستید. در هفته چند پیام دریافت می‌کنید؟
۲۵۰ تا ۳۰۰ پیام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پیام‌های الکترونیکی می‌کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. من ۱۰ سال پیش وقتی به تعطیلات می‌رفتم و برمی‌گشتم باید ۱۰ ساعت کارتاپل را می‌دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریبا چیزی وجود ندارد. پیام‌های الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.
در عصر دیجیتال، آیا مفهوم شغل و حرفه تغییر کرده است؟
بله؛ دیگر کسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هر کس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند. امروز هر کس کارفرمای خویش است. افراد نیز- مثل کسب و کارها- با میلیون‌ها رقیب در جهان روبرو هستند. هر کس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی کند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه‌ای رفتار کنند که از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند. چنین کاری از هیچ کس جز خودتان ساخته نیست.
شما همواره در نوشته‌هایتان، «عمل راهبردی» را مهم‌تر از «برنامه‌ریزی راهبردی» قلمداد کرده‌اید. چرا؟
«برنامه‌ریزی راهبردی» مثل سخنرانی سیاسی است، بیانیه‌ای است درخصوص آنچهمی‌‌خواهید انجام دهید. خشک و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. در حالی که «عمل راهبردی» برداشتن گام‌های قابل دیدن و قابل شمارش است؛ گام‌هایی که الان برداشته‌ایم و در حال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولا برنامه‌ریزی باید مثل کار واحدهای آتش‌نشانی باشد که محل آتش‌سوزی آینده را نمی‌دانند اما گروهی را آنچنان کارآمد و توانمند آماده می‌سازند که می‌توانند به پیشواز هر حادثه دشوار و پیش‌بینی نشده بروند.
چه احساسی از موفقیت‌ها و پیروزی‌های روزافزون اینتل دارید؟
پیروزی در کار، بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می‌شوند. ابتدا تکه‌ای از نان تو را می‌خواهند، سپس تکه‌ای دیگر و…
به تعبیر مایکل تاشمن: پیروزی یک دام است. شاید شگفت‌انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزی‌های چشمگیر ما در سال‌های بعد از سال‌های تلخ ۱۹۸۵ و ۱۹۸۶، پیامد ناکامی‌هایی است که در آن دو سال رخ داد.
شما در کتاب‌هایتان یک مفهوم کلیدی را بسیار به کار برده‌اید: «نقطه چرخش راهبردی» و آن را در روند حیات هر سازمان بسیار مهم می‌دانید . این نقطه چیست و کجاست؟
«نقطه چرخش راهبردی» در زندگی هر بنگاه زمانی است که بنیان‌های آن در معرض دگرگونی قرار می‌گیرند. این دگرگونی ممکن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است که تعادل نیروها از ساختار کهن، روش‌های کنونی انجام کار و راه‌های جاری رقابت به روندی تازه روی می‌آورد. این دگرگونی ممکن است فرصت بالا رفتن از نردبان به نقطه‌ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هر گونه کسب و کار فنی و غیرفنی است. تاثیر این انتقال در کسب و کار بسیار ژرف است. در ریاضی، نقطه چرخش وقتی است که علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می‌شود. مثلا از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه کسب و کار یا سقوط کسب و کار مواجه خواهیم بود.
چگونه می‌توان تشخیص داد که یک سازمان به نقطه چرخش راهبردی رسیده است؟
هیچ کس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی‌دهد که به دوره جدید آمده‌ایم. فرآیند تدریجی است. دوران انتقال آهسته و آ‌شفته است. تشخیص این که چه موقع به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم- حتی پس از آن- دشوار است. اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می‌آید که گویا چیزی دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهی در جنگل؛ که یک بار احساس می‌کنید گم شده‌اید اما مجددا پیش می‌روید تا بالاخره در یک نقطه، راهنما می‌ایستد و می‌‌گوید گم شده‌ایم. این همان نقطه چرخش است. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی تنها یک نقطه نیست، کوششی درازمدت و طاقت‌فرساست. پیدایش ناهنجاری‌های راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است. پرسش کارکنان مبنی بر این که چرا چنین می‌‌گوییم ولی چنان عمل می‌کنیم، اخطار فرا رسیدن یک نقطه چرخش راهبردی است.
وظیفه مدیریت ارشد سازمان در دگرگونی‌های بنیادی یا به تعبیر شما نقطه چرخش راهبردی چیست؟
مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج کردن آن از نقطه خطر و همخوان کردن آن با نظم نوین است. تصمیم‌گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیات مدیره است. انتقال مخاطره‌آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» می‌نامم. مدیر می‌فهمد که اوضاع واقعا تغییر کرده و چیزی دیگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند کشتی شرکت را به ساحل امن برساند به صخره‌ها برخورد کرده و واژگون خواهد شد. چه بسا دگرگونی برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یک دگرگونی ساده نیست، زیرا ممکن است شما همه کارهایتان را به درستی انجام دهید، به کیفیت سخت پایبند باشید، در کار خود پیشتاز و چابک باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغییر جهت باد در دریا در حالی که شما در قایق هستید و همه چیز به خوبی پیش می‌رود، ناگهان قایق به گل می‌نشیند! در آوردن و راه‌اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، کار دشواری است. در چنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و کوشش فراوان نیاز است.
پس به این جهت است که شما در گزینش مدیریت ارشد سازمانها نظر خاصی دارید؟
بله، برای جانشین‌سازی مدیریت ارشد سازمانها به جای جست‌وجوی مدیری برجسته‌تر باید کسی را یافت که در راهبرد و روش گذشته سرمایه‌گذاری نکرده و به آن دلبستگی ویژه‌ای نداشته باشد؛ تنها راه بیرون آمدن از شور و مستی دیرین، فرصت دادن به دیدگاه‌های تازه است.
اما آیا مدیران این توانایی را دارند که نقطه چرخش راهبردی را تشخیص دهند؟
در بسیاری از سازمانها، رهبران آخرین افرادی هستند که از بروز دگرگونی‌های چشمگیر آگاه می‌شوند! بسیاری از مدیران ارشد در برج عاج خود راحت نشسته‌اند و اخبار- به ویژه از گونه ناگوار آن- باید به سختی از لایه‌های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرمیدن در اتاق‌های گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند که پیروزی‌های گذشته را به وجود آورده است. درس مهم این است که همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم. باید در دسترس مشتریان و کارکنان رده‌های پایین باشیم که یافته‌هایی دارند که از چشم کارشناسان گاه دور می‌ماند. باید میز خود را ترک کنیم و با دیدار از رسانه‌ها و خبرگان و کارکنان پرسش‌هایی با آنان مطرح کنیم. ستاره پیروزی‌های دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است که تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می‌دهد. هم اوست که بیشترین زیان و سخت‌ترین سقوط را باید تحمل کند. البته مدیران میانی و به ویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه‌ریزی تولید و مالی، یعنی کسانی که در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بهتر و بیشتر درمی‌یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می‌خورد و احساس آسیب‌پذیری می‌کنند. آنها «پیشگویان سازمانی» هستند. برف‌های کوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه آب می‌شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.
آیا همیشه باید به آنچه به تعبیر شما پیشگویان سازمانی میگویند، گوش فرا داد؟
ممکن است نشانه‌هایی که پیشگویان سازمانی می‌دهند به جای راهنمایی گمراه کننده باشد. باید دقت کرد. البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونی‌هایی که در محیط پیرامون رخ می‌دهد، همانند یک نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست. خطر در جایی نهفته است که من آن را دام «نخستین برداشت» نامیده‌ام. با برداشت نخست نمی‌توان درباره برجستگی و اهمیت یک نقطه چرخش راهبردی درست داوری کرد. باید به تجربه پرداخت. با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می‌شد، اما بعدا معلوم شد که آنها نیروی دگرگون‌ساز بوده‌اند.
زمان مناسب واکنش به دگرگونی‌های بنیادی چه وقت است؟
انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قدیم به کسب و کار جدید مانند رشته دو امدادی است که باید دادن چوب به نفر بعدی به موقع صورت گیرد. به تعبیر پیتر دراکر، کارآفرینان کسانی هستند که منابع ارزشمند را از بخش‌های کم‌بازده به بخش‌هایی که بهره‌وری بیشتری دارد، جابجا می‌کنند. بنابراین، باید از موج‌های آرام در کسب و کار استفاده کرد و تا وقت سپری نشده و توفان و موج‌های غول‌پیکر فرا نرسیده، کاری کرد. باید به هنگام و حتی پیش‌تر واکنش نشان داد. تمایل به اقدامات کوچک و دیرهنگام را کنار گذاشت. من به مارک تواین عقیده دارم که گفت: «همه تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد بگذارید و آن را خوب بپایید.»
شما از «نیروی دگرگون‌ساز ۱۰ برابر» نیز نام برده‌اید. ارتباط این نیروی دگرگون‌ساز با نقطه چرخش راهبردی چیست؟
وقتی نیروی دگرگون‌ساز ۱۰ برابر بیاید به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم. الگوی تجزیه و تحلیل رقابتی «پورتر» این مساله را توضیح می‌دهد. او از نیروهای پنج‌گانه- و جدیدا شش‌گانه- نام می‌برد که میزان و درجه توان این موارد را آشکار می‌سازد: توان رقابتی سازمان؛ نیروی رقیبان کنونی شرکت؛ نیروی رقیبان پنهان (بالقوه)؛ نیروی تامین کنندگان؛ نیروی مشتریان؛ جانشین‌سازی خدمت یا کالا (مثل تولیدکنندگان نرم‌افزار در صنعت رایانه با ینزین در خودرو). اینان همسفر و همراه هستند اما ممکن است رهیافت‌ها، روش‌ها یا فناوری‌های تازه آنها را جدا سازد. ایجاد دگرگونی‌های بسیار بزرگ در یکی از این شش نیرو را من نیروی دگرگون‌ساز ۱۰ برابر نامیده‌ام که ۱۰ برابر بیشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سیل و رقابت به ابر رقابت تبدیل می‌شود. بنابراین رقابت، فناوری، کسب و کار و حتی مقررات می‌تواند دگرگونی بیافریند. سر رسیدن یک رقیب برتر خود به معنای زمان دگرگونی است. در این حال ادامه فعالیت‌ها به روش پیشین دیگر کارساز نیست. من خصوصی‌سازی را مادر همه دگرگونی‌ها در مقررات می دانم. این یکی از بزرگ‌ترین نقطه‌های چرخش راهبردی و از همه مهم‌تر است. اگر این دگرگونی‌ها به طور گسترده و همزمان حتی بر اقتصاد کشوری وارد شود، توفان ایجاد می‌کند مثل انهدام شوروی و ادامه مهار یافته آن در چین.
ویژگی سازمان‌هایی که بهتر از دیگران آماده رویارویی با نقطه چرخش راهبردی و بهره گیری از آن هستند، چیست؟
اول تحمل بحث و جدل و تشویق به آن، دوم توانایی پروراندن تصمیم‌هایی روشن که همه در آن مشارکت دارند و از آن پشتیبانی می‌کنند.
برای فهم بهتر نقطه چرخش راهبردی، اگر ممکن است از شرکت خود شما شروع کنیم. چه موقع دگرگونی بنیادی در شرکت شما پدید آمد؟
اینتل در سال ۱۹۶۸ با هدف فناوری نیمه رسانه‌ها آغاز به کار کرد و با ارائه حافظه ۶۴ بیتی و سال بعد ۲۵۶ بیتی به عرصه صنعت رایانه وارد شد. در آغاز دهه ۸۰ ژاپنی‌ها دست به کار شدند و روی تراشه‌های ۱۶ کیلوبایتی و ۲۵۶ کیلوبایتی و حتی میلیون کیلوبایتی با کیفیت بالا کار کردند. با این عمل، اینتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس می‌کردم. اما دست‌کم یک دهه طول کشید تا از ژاپنی‌ها پیش بیفتیم.
برای مقابله با این وضعیت چه تصمیمی گرفتید؟
ما نومیدانه می‌کوشیدیم یک امتیاز ویژه در فرآورده‌های خود پدید آوریم. ما بر تولید حافظه متکی بودیم و گرچه ریزپردازنده را هم داشتیم اما بر گسترش فناوری آن زیاد تکیه نکرده بودیم. ما چرخیدیم و در اواسط ۱۹۸۰ بزرگ‌ترین هدف و دلیل وجودی شرکت یعنی تولید حافظه را کنار گذاشتیم و در اثنای دره مرگ و نقطه چرخش راهبردی به ریزپردازنده روی آوردیم. با تولید ریزپردازنده ۳۸۶، تا ۱۹۹۲ حتی از ژاپنی‌ها هم پیش افتادیم.
آیا در صنعت رایانه نیز نقطه چرخش راهبردی وجود داشته است؟
ساخت ریزپردازنده در مدت پنج سال قیمت رایانه را ۹۰ درصد کاهش داد. این یک نیروی تهاجمی ۱۰ برابر در ساخت رایانه‌های شخصی بود که در دهه ۸۰ عمر نظام عمودی صنعت رایانه را- که در آن همه چیز از نرم‌افزار و سخت‌‌افزار در دست یک شرکت بود- از بین برد. در روش افقی جدید هیچ شرکتی مالک همه یچز نبود. به تدریج با پیش آمدن وضع جدید، IBM که سرآمد روش عمودی و وارد در آن کار بود، کنار رفت و شرکت‌های «کمپکت» و «دل» پدید آمدند. امروزه اینتل و موتورولا و… تراشه می‌سازند و می‌فروشند. کمپک و دل و HP و IBM و… رایانه می‌سازند. مایکروسافت، مکینتاش و یونیکس سیستم عامل تولید می‌کنند. شرکت‌های مختلف نرم‌افزارهای کاربردی عرضه می‌کنند و بالاخره فروشگاه‌ها آنها را می‌فروشند.
پس قوانین تازه‌ای بر این صنعت حاکم شده است؟
بله، زندگی و مرگ صنایع افقی در گرو تولید انبوه و بازاریابی انبوه است. قوانین تازه صنعت افقی عبارتند از:
• بهسازی در فرآورده و محصول جدید نه تنها برای شما بلکه برای مشتری نیز امتیاز داشته باشد.
• هنگامی که همه مردد هستند، نخستین حرکت کننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگونی بنیادی باید فرصت‌های طلایی را خرید.
• باید قیمت مناسب ناشی از تولید انبوه را برگزید.
اینتل در مورد عرضه پنتیوم در ابتدا با مشکلاتی مواجه بود. ممکن است توضیح دهید؟
در سال ۱۹۹۴ اینتل بزرگ‌ترین شرکت سازنده ریزپردازنده رایانه تحت عنوان «پنتیوم» بود و درآمدش به ۱۰ میلیارد دلار بالغ می‌شد. ما در آن سال برای عرضه پنتیوم بسیار سرمایه‌گذاری و تبلیغ کردیم و آن را اولویت و فعالیت نخست کارکنان قرار دادیم. در آن هنگام یکی از کارکنان شرکت در اینترنت پیامی می‌بیند از یک استاد ریاضی، که در واحد نماد علمی پنتیوم کاستی‌هایی وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روی می‌دهد. البته این اشتباه عبارت بود از اشتباه در رند کردن حاصل تقسیم در هر ۹ میلیارد بار محاسبه یک بار. این مساله را ما می‌دانستیم اما ضریب احتمال آن را ۲۷ هزار سال یک بار -در کارهای معمولی- می‌دیدیم. در عین حال بلافاصله مجله‌ها و رسانه‌ها به این امر دامن زدند. اولین کاری که کردیم، تعویض تراشه برای کاربرانی بود که با عملیات ریاضی گسترده کار می‌کردند و توجیه و ارائه گزارش فنی به بقیه افراد. این مساله موثر افتاد. اما مجددا شرکت IBM این تراشه را پس زد و مشکل حاد آغاز شد. دیگر پاسخ‌های عادی
راهگشا نبود. باید به یک دگرگونی بزرگ و بی‌سابقه تن می‌دادیم.
چه عواملی این وضع را پدید آورد؟ آیا این مساله یکباره رخ داد؟
به نظر من دو عامل نیرومند بر اینتل تاثیر گذاشت تا این وضع به گونه‌ای پیش رود که یک عیب کوچک در ریزپردازنده قارچ‌گونه رشد و در کمتر از شش هفته زیان نیم میلیارد دلاری به ما تحمیل کند. اول این که ما کوشیده بودیم با تبلیغ و ارائه نام تجاری، نگاه مردم را به فرآورده‌هایمان دگرگون کنیم و بفهمانیم که بخش عمده رایانه، تراشه ریزپردازنده است. لذا به محض آن که کاستی در این فرآورده پیدا شد، انگشت اتهام و انتقاد هم به سوی ما نشانه رفت. دشوارترین موضوع سنگین برای ما به وجود آمدن تصور منفی در میان مردم بود. دوم رشد شتابان ما در نیمه‌هادی‌ها بود که از همه شرکت‌های ژاپنی و آمریکایی پیش افتاده بودیم و مثل فرزندی شدیم که در جوانی از پدر رشیدتر می‌شود و از فراز شانه به او می‌نگرد. در این موقعیت، نام و اندازه بزرگ نه تنها کمکی به ما نکرد بلکه ما را هیولایی می‌دیدند. ما در ۲۶ سال قبل از آن همواره از پیشتازان بودیم. اما پیشامدی بزرگ، ناگهانی و بی سابقه رخ داده بود. در سایه تغییر وضع، قانون‌های پیشین کسب و کار عوض شده بود.
برای رفع مشکل چه تدابیری اندیشیدید؟
تصمیم گرفتیم تراشه همه درخواست کنندگان را، چه داشنمند تحلیلگر و چه مشتری عادی را تعویض کنیم. همه کارکنان را به پاسخگویی تلفنی بسیج کردیم و خود مستقیم با کاربران تماس گرفتیم. تجربه‌ای که چندان نداشتیم. طراحان، کارشناسان، بازاریابان، مهندسان نرم‌افزار، همه کارهای اصلی را رها و پشت میزهای موقتی جا گرفتند تا پاسخگوی مشتریان باشند. تعطیلات را لغو و تولید فرآورده‌های دیگر را متوقف کردیم.
از مصادیق نیروهای دگرگون‌ساز ۱۰ برابر و نقطه چرخش راهبردی در شرکت‌های دیگر و موارد دیگر می‌توانید مثال بزنید؟
• شرکت «نوول» رایانه می‌ساخت اما در آغاز دهه ۸۰ با رسیدن به نقطه چرخش راهبردی آن را کنار گذاشت و به تولید نرم‌افزار برای شبکه پرداخت و اکنون درآمدهای میلیاردی دارد.
• فروشگاه‌های زنجیره‌ای «وال مارت» با تحویل به‌موقع و ارتباطات ماهواره‌ای و خرید انبوه و آموزش نظام یافته همه چیز را تغییر داده و وقتی به شهر کوچکی وارد می‌شود، فروشگاه‌های محلی را سخت دگرگون می‌کند.
• «استیو جابز» بعد از رایانه اپل مکینتاش، شرکت «نکست» را به وجود آورد و پس از آن که با قبضه شدن بازار توسط مایکروسافت و سیستم عاملش به نقطه بحرانی رسید، از آن دست برداشت و به دنیای عرضه فیلم‌های «پویانمایی» وارد شد.
• اثرات حمل و نقل هوایی بر راه‌آهن و حمل و نقل با کانتینر در بنادر نیز از نقطه‌های چرخش راهبردی در صنایع حمل و نقل است.
• آمدن صدا به سینمای صامت نیز باعث ایجاد تحول شد. شخصی مثل «چاپلین» هم ابتدا با این تحول مخالف بود اما سرانجام در سال ۱۹۴۰ با ساخت فیلم «دیکتاتور بزرگ» تسلیم این تحول شد.
• امروزه عرصه فناوی دیجیتالی مثل ساخت اولین فیلم سینمایی بلند «داستان اسباب‌بازی» نیز تحولی جدی ایجاد کرده است.
منبع : Tablighcity.com
او در ۷ جون ۱۹۵۷ وارد امریکا شد درست روزی که مجله تایمز عکس یک جنگجوی آزادیخواه مجارستانی را روی جلد مجله اش به عنوان «مرد سال» چاپ کرده بود. سه سال بعد با درآمدی که از راه کارگری در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شیمی فارغ‌التحصیل شد. با تلاش و پشتکار کم‌نظیر سه سال بعد یعنی ۱۹۶۳ از دانشگاه برکلی دکترای خود را دریافت کرد. پایان‌نامه دکترای او در زمینه نیمه‌هادی‌ها هنوز جزو بهترین کتاب‌های فنی در این زمینه است. این در حالی است که به هنگام مهاجرت به آمریکا هیچ زبان ا نگلیسی نمی‌دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق کالاهای با ارزش پایدار در وجود او نهفته بود.
بلافاصله در شرکت faichild semiconductor مشغول به کار شد. دکتر گرو در دهه ی ۱۹۶۰ همکاری های بسیار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع (semiconductor) انجام داد . اولین تحقیقاتش به ساخت فلز اکسید سیلیکون انجامید.
در جولای سال ۱۹۶۸ برای همکاری با موسسان شرکت «اینتل» یعنی گوردون مور و روبرت نویس به آن شرکت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار شد. او در سال ۱۹۷۹ مدیر عامل (CEO) شرکت اینتل شد. در می ۱۹۹۷ مسولیت دیگری را نیز در شرکت اینتل پذیرفت و عضو هیئت مدیره شد. ولی در می ۱۹۹۸ او یک پله به عقب برگشت و سمت مدیر عاملی را رها کرد و هم اکنون او مشاور ارشد شرکت اینتل است.
دکتر گرو بیش از ۴۰ مقاله ی فنی نوشته است و در زمینه ی مدارات مجتمع چندین اختراع دارد. او به مدت ۶ سال در دانشگاه برکلی در زمینه ی مدارات مجتمع(semiconductor device physics ) تدریس کرده است. او همچنان سخنرانی هایی در دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد دارد. اولین کتاب دکتر به نام Physics and Technology of Semiconductor Devices در بسیاری از دانشگاه های برجسته امریکا تدریس شده است.
اندی گرو تاکنون چند کتاب مدیریتی نوشته و در آن تجربیات کاری و افکار خود را مطرح کرده است. کتاب های او در زمینه مدیریت عبارتند از :
High Output Management - ۱۹۸۳
One-on-One With Andy Grove - 1987
Only the Paranoid Survive - ۱۹۹۶
Strategic Dynamics: Concepts and Cases, coauthored by Robert A Burgelman, - 2005
One-on-One With Andy Grove - 1987
Only the Paranoid Survive - ۱۹۹۶
Strategic Dynamics: Concepts and Cases, coauthored by Robert A Burgelman, - 2005
و زندگی نامه اش در کتاب Swimming Across در سال ۲۰۰۱ انتشار یافت. او نویسنده مقاله هایی در روزنامه هایی همچون Fortune ، New York Times ، Wall Street Journal ، Working Woman می باشد.
از بارزترین افتخارات گرو:
• گرفتن مدال موفقیت AEA د سال ۱۹۹۳
• نام گرفتن «مرد سال» توسط مجله ی تایمز در سال ۱۹۹۷
• عنوان «مدیر برجسته سال» را از طرف جامعه ی مدیران در سال ۱۹۹۸ به خود اختصاص داد.
• در سال ۲۰۰۰ مدال افتخار IEEE را کسب کرد.
• اخذ دکترای افتخاری علوم پایه از دانشکده ی Newyork City در سال ۱۹۸۵
• اخذ دکترای افتخاری مهندسی از موسسه یWorcester Polytechnic در سال ۱۹۸۹
• اخذ دکترای افتخاری حقوق از دانشگاه هاروارد در سال ۲۰۰۰
اینتل تحت نظارت دکتر گرو با سرمایه ی۱۱۵ بیلیون و سود سالیانه ۵٫۱ بیلیون بسیار معتبر تر از IBM است. اینتل ۹۰%از بازار جهان را به خود اختصاص داده است. کتاب «مدیریت کارا» محصول آموزش‌های او در دانشگاه استانفورد است. کتاب «تنهابی پروایان پایدارند» که در سال ۱۹۹۶ عرضه شد جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها قرار گرفت. عنوان کتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت کسب و کار سازمان‌هاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد «نقطه‌های چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرآیند مدیریت کسب و کار سازمان‌هاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه‌های چرخش راهبردی می‌داند. چرخش حیاتی شرکت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه‌های ریزپردازنده و سرآمد شدن شرکت در تولید ریزپردازنده از ۶۴ بیت در آغاز تأسیس شرکت در ۱۹۶۸ تا تولید تراشه‌های پنتیوم کنونی و برنامه تولید تراشه با ۱۱ میلیارد ترانزیستور در سال ۲۰۱۱، همگی به رهبری او انجام شده است. در آمد سالانه ۶/۲ میلیارد دلاری شرکت در آغاز رهبری او، در سال ۲۰۰۳ میلادی به ۲۶/۵ میلیارد دلار بالغ شده است. همکاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزیی‌نگر یافته‌اند. او به راستی یکی از معماران عصر دیجیتال است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه‌های مختلف. او یک دانشمند است که چند موضوع انحصاری را در طرح‌های نیمه‌هادی به نام خود ثبت کرده است. یک مدرس است که در دانشگاه و شرکت به امر آموزش اهتمام می‌ورزد. یک مدیر تولید است که در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یک برنامه‌ریز و آینده‌نگر در کسب و کار است که به عمل راهبردی اهمیت می‌دهد. او با آن که بنای اینتل را مستحکم کرده و ۳۰ سال برای شرکت «مردی برای تمام فصول» به حساب آمده است، با تواضع، خود را مدیون کارکنان شرکت می‌داند؛ آنانی که وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می‌گیرد در پیاده کردن اندیشه، بکارگیری منابع و اصلاح برنامه‌ها صمیمانه می‌کوشند و کارها را پیروزمندانه پیش می‌برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل کرد.
اندی گرو شخصیتی است که فقیرانه راه مهاجرت را برگزید و با همت عالی خویش مدارج دانشگاهی و مدیریتی را پشت سر گذاشت و اکنون در رأس شرکتی عظیم مانند اینتل دفتر کار او همان گونه کوچک مانده است و حتی با رشد اینتل کوچک‌تر نیز شده است!
در ادامه مشروح مصاحبه ای که با اندرو گرو انجام شده است ارائه می شود:
شما چه نقشی در اینتل ایفا کرده‌اید؟ آیا اینتل با وجود شما شکل گرفته است؟
من هرگز به خود به عنوان موسس نگاه نمی‌کنم. موسسان اینتل گوردون مور و روبرت نویس بوده‌اند. من به عنوان یک محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شرکت بودم و بعد از طی ۲۰ سال که مسئولیت شرکت را پذیرفتم، آن را به راه جدید هدایت کردم که البته بسیار سخت‌تر از تأسیس یک شرکت جدید است.
سابقه و شخصیت شما نشانگر ارتباط نزدیک با فعالیت‌های آموزشی است. جایگاه آموزش در شرکت چیست؟
من یک مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نکته اصرار دارم که به کار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته‌ام با دیگران در میان بگذارم و همین کوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به کار می‌برم. شرکت اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با ۲۰ سال تجربه کاری را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مرکز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.
با وجود این همه مسئولیت شغلی، چرا در دانشگاه استانفورد درس می‌دهید؟
چون دوست دارم! من همیشه تدریس را دوست داشته‌ام. من آنچه را که بعداً به صورت کتاب «مدیریت کارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده‌ام. به علاوه، آماده‌سازی درس‌ها و کلاس رفتن، کمک بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می‌کند.
وقت خود را چگونه تنظیم می‌کنید که به کارهای شرکت بپردازید؟
من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فکر می‌کنم. نوشته‌های زیادی را می‌خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز سه تا پنج ساعت کار می‌کنم. من واقعا آن کاری را که باید، انجام می‌دهم و زیاد به کارهای اداری نمی‌پردازم. من اکنون بیش از ۶۰ سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.
دفتر کار شما کوچک است و میگویند هر چه اینتل رشد کرده، دفتر شما کوچک‌تر شده است.
البته من یک اتاق کنفرانس برای ملاقات‌های شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می‌توانم در اتاقم مطالعه کنم، با رایانه کار کنم یا گفت‌‌وگوی تلفنی داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود!
شما دائماً با پست الکترونیکی کار می‌کنید و از این طریق در تماس با آنچه در شرکت ۶۲ هزار نفری شما اتفاق می‌افتد، هستید. در هفته چند پیام دریافت می‌کنید؟
۲۵۰ تا ۳۰۰ پیام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پیام‌های الکترونیکی می‌کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. من ۱۰ سال پیش وقتی به تعطیلات می‌رفتم و برمی‌گشتم باید ۱۰ ساعت کارتاپل را می‌دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریبا چیزی وجود ندارد. پیام‌های الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.
در عصر دیجیتال، آیا مفهوم شغل و حرفه تغییر کرده است؟
بله؛ دیگر کسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هر کس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند. امروز هر کس کارفرمای خویش است. افراد نیز- مثل کسب و کارها- با میلیون‌ها رقیب در جهان روبرو هستند. هر کس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی کند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه‌ای رفتار کنند که از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند. چنین کاری از هیچ کس جز خودتان ساخته نیست.
شما همواره در نوشته‌هایتان، «عمل راهبردی» را مهم‌تر از «برنامه‌ریزی راهبردی» قلمداد کرده‌اید. چرا؟
«برنامه‌ریزی راهبردی» مثل سخنرانی سیاسی است، بیانیه‌ای است درخصوص آنچهمی‌‌خواهید انجام دهید. خشک و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. در حالی که «عمل راهبردی» برداشتن گام‌های قابل دیدن و قابل شمارش است؛ گام‌هایی که الان برداشته‌ایم و در حال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولا برنامه‌ریزی باید مثل کار واحدهای آتش‌نشانی باشد که محل آتش‌سوزی آینده را نمی‌دانند اما گروهی را آنچنان کارآمد و توانمند آماده می‌سازند که می‌توانند به پیشواز هر حادثه دشوار و پیش‌بینی نشده بروند.
چه احساسی از موفقیت‌ها و پیروزی‌های روزافزون اینتل دارید؟
پیروزی در کار، بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می‌شوند. ابتدا تکه‌ای از نان تو را می‌خواهند، سپس تکه‌ای دیگر و…
به تعبیر مایکل تاشمن: پیروزی یک دام است. شاید شگفت‌انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزی‌های چشمگیر ما در سال‌های بعد از سال‌های تلخ ۱۹۸۵ و ۱۹۸۶، پیامد ناکامی‌هایی است که در آن دو سال رخ داد.
شما در کتاب‌هایتان یک مفهوم کلیدی را بسیار به کار برده‌اید: «نقطه چرخش راهبردی» و آن را در روند حیات هر سازمان بسیار مهم می‌دانید . این نقطه چیست و کجاست؟
«نقطه چرخش راهبردی» در زندگی هر بنگاه زمانی است که بنیان‌های آن در معرض دگرگونی قرار می‌گیرند. این دگرگونی ممکن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است که تعادل نیروها از ساختار کهن، روش‌های کنونی انجام کار و راه‌های جاری رقابت به روندی تازه روی می‌آورد. این دگرگونی ممکن است فرصت بالا رفتن از نردبان به نقطه‌ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هر گونه کسب و کار فنی و غیرفنی است. تاثیر این انتقال در کسب و کار بسیار ژرف است. در ریاضی، نقطه چرخش وقتی است که علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می‌شود. مثلا از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه کسب و کار یا سقوط کسب و کار مواجه خواهیم بود.
چگونه می‌توان تشخیص داد که یک سازمان به نقطه چرخش راهبردی رسیده است؟
هیچ کس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی‌دهد که به دوره جدید آمده‌ایم. فرآیند تدریجی است. دوران انتقال آهسته و آ‌شفته است. تشخیص این که چه موقع به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم- حتی پس از آن- دشوار است. اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می‌آید که گویا چیزی دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهی در جنگل؛ که یک بار احساس می‌کنید گم شده‌اید اما مجددا پیش می‌روید تا بالاخره در یک نقطه، راهنما می‌ایستد و می‌‌گوید گم شده‌ایم. این همان نقطه چرخش است. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی تنها یک نقطه نیست، کوششی درازمدت و طاقت‌فرساست. پیدایش ناهنجاری‌های راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است. پرسش کارکنان مبنی بر این که چرا چنین می‌‌گوییم ولی چنان عمل می‌کنیم، اخطار فرا رسیدن یک نقطه چرخش راهبردی است.
وظیفه مدیریت ارشد سازمان در دگرگونی‌های بنیادی یا به تعبیر شما نقطه چرخش راهبردی چیست؟
مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج کردن آن از نقطه خطر و همخوان کردن آن با نظم نوین است. تصمیم‌گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیات مدیره است. انتقال مخاطره‌آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» می‌نامم. مدیر می‌فهمد که اوضاع واقعا تغییر کرده و چیزی دیگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند کشتی شرکت را به ساحل امن برساند به صخره‌ها برخورد کرده و واژگون خواهد شد. چه بسا دگرگونی برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یک دگرگونی ساده نیست، زیرا ممکن است شما همه کارهایتان را به درستی انجام دهید، به کیفیت سخت پایبند باشید، در کار خود پیشتاز و چابک باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغییر جهت باد در دریا در حالی که شما در قایق هستید و همه چیز به خوبی پیش می‌رود، ناگهان قایق به گل می‌نشیند! در آوردن و راه‌اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، کار دشواری است. در چنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و کوشش فراوان نیاز است.
پس به این جهت است که شما در گزینش مدیریت ارشد سازمانها نظر خاصی دارید؟
بله، برای جانشین‌سازی مدیریت ارشد سازمانها به جای جست‌وجوی مدیری برجسته‌تر باید کسی را یافت که در راهبرد و روش گذشته سرمایه‌گذاری نکرده و به آن دلبستگی ویژه‌ای نداشته باشد؛ تنها راه بیرون آمدن از شور و مستی دیرین، فرصت دادن به دیدگاه‌های تازه است.
اما آیا مدیران این توانایی را دارند که نقطه چرخش راهبردی را تشخیص دهند؟
در بسیاری از سازمانها، رهبران آخرین افرادی هستند که از بروز دگرگونی‌های چشمگیر آگاه می‌شوند! بسیاری از مدیران ارشد در برج عاج خود راحت نشسته‌اند و اخبار- به ویژه از گونه ناگوار آن- باید به سختی از لایه‌های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرمیدن در اتاق‌های گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند که پیروزی‌های گذشته را به وجود آورده است. درس مهم این است که همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم. باید در دسترس مشتریان و کارکنان رده‌های پایین باشیم که یافته‌هایی دارند که از چشم کارشناسان گاه دور می‌ماند. باید میز خود را ترک کنیم و با دیدار از رسانه‌ها و خبرگان و کارکنان پرسش‌هایی با آنان مطرح کنیم. ستاره پیروزی‌های دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است که تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می‌دهد. هم اوست که بیشترین زیان و سخت‌ترین سقوط را باید تحمل کند. البته مدیران میانی و به ویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه‌ریزی تولید و مالی، یعنی کسانی که در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بهتر و بیشتر درمی‌یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می‌خورد و احساس آسیب‌پذیری می‌کنند. آنها «پیشگویان سازمانی» هستند. برف‌های کوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه آب می‌شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.
آیا همیشه باید به آنچه به تعبیر شما پیشگویان سازمانی میگویند، گوش فرا داد؟
ممکن است نشانه‌هایی که پیشگویان سازمانی می‌دهند به جای راهنمایی گمراه کننده باشد. باید دقت کرد. البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونی‌هایی که در محیط پیرامون رخ می‌دهد، همانند یک نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست. خطر در جایی نهفته است که من آن را دام «نخستین برداشت» نامیده‌ام. با برداشت نخست نمی‌توان درباره برجستگی و اهمیت یک نقطه چرخش راهبردی درست داوری کرد. باید به تجربه پرداخت. با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می‌شد، اما بعدا معلوم شد که آنها نیروی دگرگون‌ساز بوده‌اند.
زمان مناسب واکنش به دگرگونی‌های بنیادی چه وقت است؟
انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قدیم به کسب و کار جدید مانند رشته دو امدادی است که باید دادن چوب به نفر بعدی به موقع صورت گیرد. به تعبیر پیتر دراکر، کارآفرینان کسانی هستند که منابع ارزشمند را از بخش‌های کم‌بازده به بخش‌هایی که بهره‌وری بیشتری دارد، جابجا می‌کنند. بنابراین، باید از موج‌های آرام در کسب و کار استفاده کرد و تا وقت سپری نشده و توفان و موج‌های غول‌پیکر فرا نرسیده، کاری کرد. باید به هنگام و حتی پیش‌تر واکنش نشان داد. تمایل به اقدامات کوچک و دیرهنگام را کنار گذاشت. من به مارک تواین عقیده دارم که گفت: «همه تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد بگذارید و آن را خوب بپایید.»
شما از «نیروی دگرگون‌ساز ۱۰ برابر» نیز نام برده‌اید. ارتباط این نیروی دگرگون‌ساز با نقطه چرخش راهبردی چیست؟
وقتی نیروی دگرگون‌ساز ۱۰ برابر بیاید به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم. الگوی تجزیه و تحلیل رقابتی «پورتر» این مساله را توضیح می‌دهد. او از نیروهای پنج‌گانه- و جدیدا شش‌گانه- نام می‌برد که میزان و درجه توان این موارد را آشکار می‌سازد: توان رقابتی سازمان؛ نیروی رقیبان کنونی شرکت؛ نیروی رقیبان پنهان (بالقوه)؛ نیروی تامین کنندگان؛ نیروی مشتریان؛ جانشین‌سازی خدمت یا کالا (مثل تولیدکنندگان نرم‌افزار در صنعت رایانه با ینزین در خودرو). اینان همسفر و همراه هستند اما ممکن است رهیافت‌ها، روش‌ها یا فناوری‌های تازه آنها را جدا سازد. ایجاد دگرگونی‌های بسیار بزرگ در یکی از این شش نیرو را من نیروی دگرگون‌ساز ۱۰ برابر نامیده‌ام که ۱۰ برابر بیشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سیل و رقابت به ابر رقابت تبدیل می‌شود. بنابراین رقابت، فناوری، کسب و کار و حتی مقررات می‌تواند دگرگونی بیافریند. سر رسیدن یک رقیب برتر خود به معنای زمان دگرگونی است. در این حال ادامه فعالیت‌ها به روش پیشین دیگر کارساز نیست. من خصوصی‌سازی را مادر همه دگرگونی‌ها در مقررات می دانم. این یکی از بزرگ‌ترین نقطه‌های چرخش راهبردی و از همه مهم‌تر است. اگر این دگرگونی‌ها به طور گسترده و همزمان حتی بر اقتصاد کشوری وارد شود، توفان ایجاد می‌کند مثل انهدام شوروی و ادامه مهار یافته آن در چین.
ویژگی سازمان‌هایی که بهتر از دیگران آماده رویارویی با نقطه چرخش راهبردی و بهره گیری از آن هستند، چیست؟
اول تحمل بحث و جدل و تشویق به آن، دوم توانایی پروراندن تصمیم‌هایی روشن که همه در آن مشارکت دارند و از آن پشتیبانی می‌کنند.
برای فهم بهتر نقطه چرخش راهبردی، اگر ممکن است از شرکت خود شما شروع کنیم. چه موقع دگرگونی بنیادی در شرکت شما پدید آمد؟
اینتل در سال ۱۹۶۸ با هدف فناوری نیمه رسانه‌ها آغاز به کار کرد و با ارائه حافظه ۶۴ بیتی و سال بعد ۲۵۶ بیتی به عرصه صنعت رایانه وارد شد. در آغاز دهه ۸۰ ژاپنی‌ها دست به کار شدند و روی تراشه‌های ۱۶ کیلوبایتی و ۲۵۶ کیلوبایتی و حتی میلیون کیلوبایتی با کیفیت بالا کار کردند. با این عمل، اینتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس می‌کردم. اما دست‌کم یک دهه طول کشید تا از ژاپنی‌ها پیش بیفتیم.
برای مقابله با این وضعیت چه تصمیمی گرفتید؟
ما نومیدانه می‌کوشیدیم یک امتیاز ویژه در فرآورده‌های خود پدید آوریم. ما بر تولید حافظه متکی بودیم و گرچه ریزپردازنده را هم داشتیم اما بر گسترش فناوری آن زیاد تکیه نکرده بودیم. ما چرخیدیم و در اواسط ۱۹۸۰ بزرگ‌ترین هدف و دلیل وجودی شرکت یعنی تولید حافظه را کنار گذاشتیم و در اثنای دره مرگ و نقطه چرخش راهبردی به ریزپردازنده روی آوردیم. با تولید ریزپردازنده ۳۸۶، تا ۱۹۹۲ حتی از ژاپنی‌ها هم پیش افتادیم.
آیا در صنعت رایانه نیز نقطه چرخش راهبردی وجود داشته است؟
ساخت ریزپردازنده در مدت پنج سال قیمت رایانه را ۹۰ درصد کاهش داد. این یک نیروی تهاجمی ۱۰ برابر در ساخت رایانه‌های شخصی بود که در دهه ۸۰ عمر نظام عمودی صنعت رایانه را- که در آن همه چیز از نرم‌افزار و سخت‌‌افزار در دست یک شرکت بود- از بین برد. در روش افقی جدید هیچ شرکتی مالک همه یچز نبود. به تدریج با پیش آمدن وضع جدید، IBM که سرآمد روش عمودی و وارد در آن کار بود، کنار رفت و شرکت‌های «کمپکت» و «دل» پدید آمدند. امروزه اینتل و موتورولا و… تراشه می‌سازند و می‌فروشند. کمپک و دل و HP و IBM و… رایانه می‌سازند. مایکروسافت، مکینتاش و یونیکس سیستم عامل تولید می‌کنند. شرکت‌های مختلف نرم‌افزارهای کاربردی عرضه می‌کنند و بالاخره فروشگاه‌ها آنها را می‌فروشند.
پس قوانین تازه‌ای بر این صنعت حاکم شده است؟
بله، زندگی و مرگ صنایع افقی در گرو تولید انبوه و بازاریابی انبوه است. قوانین تازه صنعت افقی عبارتند از:
• بهسازی در فرآورده و محصول جدید نه تنها برای شما بلکه برای مشتری نیز امتیاز داشته باشد.
• هنگامی که همه مردد هستند، نخستین حرکت کننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگونی بنیادی باید فرصت‌های طلایی را خرید.
• باید قیمت مناسب ناشی از تولید انبوه را برگزید.
اینتل در مورد عرضه پنتیوم در ابتدا با مشکلاتی مواجه بود. ممکن است توضیح دهید؟
در سال ۱۹۹۴ اینتل بزرگ‌ترین شرکت سازنده ریزپردازنده رایانه تحت عنوان «پنتیوم» بود و درآمدش به ۱۰ میلیارد دلار بالغ می‌شد. ما در آن سال برای عرضه پنتیوم بسیار سرمایه‌گذاری و تبلیغ کردیم و آن را اولویت و فعالیت نخست کارکنان قرار دادیم. در آن هنگام یکی از کارکنان شرکت در اینترنت پیامی می‌بیند از یک استاد ریاضی، که در واحد نماد علمی پنتیوم کاستی‌هایی وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روی می‌دهد. البته این اشتباه عبارت بود از اشتباه در رند کردن حاصل تقسیم در هر ۹ میلیارد بار محاسبه یک بار. این مساله را ما می‌دانستیم اما ضریب احتمال آن را ۲۷ هزار سال یک بار -در کارهای معمولی- می‌دیدیم. در عین حال بلافاصله مجله‌ها و رسانه‌ها به این امر دامن زدند. اولین کاری که کردیم، تعویض تراشه برای کاربرانی بود که با عملیات ریاضی گسترده کار می‌کردند و توجیه و ارائه گزارش فنی به بقیه افراد. این مساله موثر افتاد. اما مجددا شرکت IBM این تراشه را پس زد و مشکل حاد آغاز شد. دیگر پاسخ‌های عادی
راهگشا نبود. باید به یک دگرگونی بزرگ و بی‌سابقه تن می‌دادیم.
چه عواملی این وضع را پدید آورد؟ آیا این مساله یکباره رخ داد؟
به نظر من دو عامل نیرومند بر اینتل تاثیر گذاشت تا این وضع به گونه‌ای پیش رود که یک عیب کوچک در ریزپردازنده قارچ‌گونه رشد و در کمتر از شش هفته زیان نیم میلیارد دلاری به ما تحمیل کند. اول این که ما کوشیده بودیم با تبلیغ و ارائه نام تجاری، نگاه مردم را به فرآورده‌هایمان دگرگون کنیم و بفهمانیم که بخش عمده رایانه، تراشه ریزپردازنده است. لذا به محض آن که کاستی در این فرآورده پیدا شد، انگشت اتهام و انتقاد هم به سوی ما نشانه رفت. دشوارترین موضوع سنگین برای ما به وجود آمدن تصور منفی در میان مردم بود. دوم رشد شتابان ما در نیمه‌هادی‌ها بود که از همه شرکت‌های ژاپنی و آمریکایی پیش افتاده بودیم و مثل فرزندی شدیم که در جوانی از پدر رشیدتر می‌شود و از فراز شانه به او می‌نگرد. در این موقعیت، نام و اندازه بزرگ نه تنها کمکی به ما نکرد بلکه ما را هیولایی می‌دیدند. ما در ۲۶ سال قبل از آن همواره از پیشتازان بودیم. اما پیشامدی بزرگ، ناگهانی و بی سابقه رخ داده بود. در سایه تغییر وضع، قانون‌های پیشین کسب و کار عوض شده بود.
برای رفع مشکل چه تدابیری اندیشیدید؟
تصمیم گرفتیم تراشه همه درخواست کنندگان را، چه داشنمند تحلیلگر و چه مشتری عادی را تعویض کنیم. همه کارکنان را به پاسخگویی تلفنی بسیج کردیم و خود مستقیم با کاربران تماس گرفتیم. تجربه‌ای که چندان نداشتیم. طراحان، کارشناسان، بازاریابان، مهندسان نرم‌افزار، همه کارهای اصلی را رها و پشت میزهای موقتی جا گرفتند تا پاسخگوی مشتریان باشند. تعطیلات را لغو و تولید فرآورده‌های دیگر را متوقف کردیم.
از مصادیق نیروهای دگرگون‌ساز ۱۰ برابر و نقطه چرخش راهبردی در شرکت‌های دیگر و موارد دیگر می‌توانید مثال بزنید؟
• شرکت «نوول» رایانه می‌ساخت اما در آغاز دهه ۸۰ با رسیدن به نقطه چرخش راهبردی آن را کنار گذاشت و به تولید نرم‌افزار برای شبکه پرداخت و اکنون درآمدهای میلیاردی دارد.
• فروشگاه‌های زنجیره‌ای «وال مارت» با تحویل به‌موقع و ارتباطات ماهواره‌ای و خرید انبوه و آموزش نظام یافته همه چیز را تغییر داده و وقتی به شهر کوچکی وارد می‌شود، فروشگاه‌های محلی را سخت دگرگون می‌کند.
• «استیو جابز» بعد از رایانه اپل مکینتاش، شرکت «نکست» را به وجود آورد و پس از آن که با قبضه شدن بازار توسط مایکروسافت و سیستم عاملش به نقطه بحرانی رسید، از آن دست برداشت و به دنیای عرضه فیلم‌های «پویانمایی» وارد شد.
• اثرات حمل و نقل هوایی بر راه‌آهن و حمل و نقل با کانتینر در بنادر نیز از نقطه‌های چرخش راهبردی در صنایع حمل و نقل است.
• آمدن صدا به سینمای صامت نیز باعث ایجاد تحول شد. شخصی مثل «چاپلین» هم ابتدا با این تحول مخالف بود اما سرانجام در سال ۱۹۴۰ با ساخت فیلم «دیکتاتور بزرگ» تسلیم این تحول شد.
• امروزه عرصه فناوی دیجیتالی مثل ساخت اولین فیلم سینمایی بلند «داستان اسباب‌بازی» نیز تحولی جدی ایجاد کرده است.
منبع : Tablighcity.com
پ
برای دسترسی سریع به تازه‌ترین اخبار و تحلیل رویدادهای ایران و جهان
اپلیکیشن برترین ها
را نصب کنید.
ارسال نظر